前置仓死于快，社区团购转型忙，生鲜电商路在何方？

纵观生鲜电商赛道，烧掉2000亿，竞争还远未到终点。生鲜按线下、线上业态划分，线下业态主要有三类，均有跑通的代表性模式：农贸市场、生鲜超市和社区生鲜店，其中生鲜超市的代表永辉，社区生鲜店的代表钱大妈。线上业态有三类：前置仓、社区团购和到柜自提。前置仓的代表每日优鲜、叮咚买菜，社区团购代表兴盛优选、十荟团等。

前置仓、社区团购和到柜自提三类模式，分别如何处理其中关键的运输费用、汇聚需求的信息费用？探讨要点如下。

盒马缺乏真正的创新，卖场吃海鲜路不通

盒马和山姆等开通APP的超市业态，其上门外送服务是补充形态，不影响其线下为主的类型划分。

盒马做生鲜，缺乏真正的创新，正走向与沃尔玛、山姆会员店类似的模式。盒马模式创立之初，最大的差异化是在海鲜市场烹饪海鲜。但海鲜市场烹饪海鲜存在着严重矛盾：越贵的海鲜，越需匹配优雅的进餐环境，高档佐餐饮品，这是典型的商务或高端消费场景。低端卖场环境，吃中高端海鲜，能接受低端环境的顾客负担不起高端产品，负担得起高端产品则不接受低端环境，这在经济学上叫做“租值搭配原理”，租值错配，劣马金鞍，模式难成立。

因此，低端的进餐环境（卖场内部）只能匹配低端海鲜、便宜海鲜。继续往前推，低端进餐环境的海鲜餐饮，只能存活在有结构性成本优势的地方——海鲜产地、海鲜批发市场。

前置仓已死，死在“快”上

投资人学友表示，资本当初投前置仓的原因，首先是“快”。其逻辑是：（1）在一线城市投最快的模式，因为快符合人性，能培养习惯；（2）“快”电商已有京东、美团外卖成功在前。

但讨论结果恰恰是：前置仓必死于快，原因有五。

原因之一：送菜快的价值远低于外卖。

问：美团外卖的快速上门交付逻辑，对叮咚买菜成立吗？

答：不成立。

30分钟上门，要多付配送成本。只有创造的顾客价值（或节省的顾客成本）远超供应成本，顾客付费意愿能覆盖成本，模式才能单独成立。

从创造的顾客价值看，外卖用户主要在上班时间点餐，或不方便做饭时在家点餐。这是帮助时间成本高的人，在时间成本高的时候节省时间。

而家里买菜，主要是谁、在什么时候买？——如果家里有老人，往往是老人早晨出门、送孩子上学回来买。这是时间成本低的人，在时间成本低的时候买。

两相比较，外卖和送菜上门，两者节约的顾客成本相差多少？

原因之二，送菜上门节省的时间仅仅是顾客备餐时间的一小部分。

如果你去餐厅午餐，通勤、等上菜要30分钟，美团外卖节省了这30分钟。而生鲜电商送菜上门，虽然省了你出门买菜的30分钟，但你还有洗菜、择菜、做菜的60分钟以及餐后收拾的30分钟，相当于节省了120分钟里的30分钟，时间成本只压缩了1/4。

不仅如此，相对于外卖，生鲜快速上门的价值还要打折：外卖订单几乎都需即时送达，而生鲜相当一部分不需即时，只需准时。以最原始的买菜方式为例，老人清晨7点出门，买菜回来，是8点做饭吗？不，往往是中午11点。

所以，在家做饭绝大部分是计划性的，很少心血来潮临时下厨。这计划性下厨的场景，必定是时间成本相对不高的场景；时间成本高而又要享受家庭用餐之乐，则多半由老人或保姆从事之。生鲜上门服务，对于计划性购买的顾客，价值不高。——当然，免费送货，有则更好，可薅羊毛。

原因之三，上门的高成本服务，搭配低额高频的买菜，是租值错配。

用租值搭配视角：上门交付，是高成本的服务形式。高成本服务要对应高价值商品。作为食材的菜是高价值商品吗？如此低客单又高频的需求，是否适合用高成本服务？好比用复兴号高铁拉煤，怎么算得过来账？

原因之四，快与提高客单价相矛盾。

顾客购买的交通成本，与客单价正相关。上门交付越快，顾客就越方便，越方便就越不愿意高客单囤货式购买鲜度要求高的食材。一周购物一次，要塞满购物车和冰箱。一天一次，则只需备一天的量。免费送菜上门，顾客运输成本低到忽略不计，等待时间也仅仅30分钟，则订单金额必然减少。

在快的前提下，要提高客单，要么前端筛选顾客，要么购买环节刺激客户做大订单。怎么做大订单呢？常规方法是促销，满减满赠。筛选顾客会缩小需求面，降低需求密度；而促销则直降毛利率。满50减10块，减的这20%，相当于生鲜的总毛利。

继续推，原因五，因为承诺快，必然增加库存、损耗和食安风险。

前置仓要快速上门，必然要有库存。按什么备库存？按系统和人工预测。预测顾客的信息费用，交给谁低？交给顾客最低。前置仓自己承担预测需求的信息费用，必然降低库存准确率，增加损耗，清尾货的成本。

在农贸市场、生鲜店，由于生鲜短保降质，要人为现场判质、打折。能否把这部分定价权放给终端？如果放给终端，叠加毛利KPI考核机制，必然导向以次充好，用孔雀石绿养活鱼等违规操作，制造重大经营风险。出现在报纸上，就是员工把死鱼当活鱼卖的新闻。

继续看，预测需求的信息费用，放在顾客端最低，合约怎么设计？顾客自己知道明天是不是做饭、来几位客人、备几样菜。顾客自己预测需求，加一个提前决策成本，减了商家库存损耗。商家要把这个成本节省的大头，还给顾客，体现在菜品价格、菜品品质上，才是可持续的“向善”合约。

此处验证点，可看采用预定制的生鲜商家，能否持续有“新鲜”的口碑？是否复购频率、月打开率最高？这一点一滴的口碑积累，最终将拉开显著的经营差距。

学友提出，如何验证送菜上门模式是否贯通？设想简单方法如下：去掉运费补贴，像美团外卖一样直接找顾客收运费。在保持需求量平稳的前提下，送菜上门能收几块钱？收到外卖运费的几成？

根据公开信息，美团外卖扣点与生鲜电商整体毛利率相当，略高于前置仓，尚且刚度过盈亏平衡点。前置仓多出中心仓、前置仓，以及中心仓到前置仓的运输成本，套外卖逻辑，出路何在？

也有学友表达不同意见：

一，生鲜不赚钱，通过常温品赚钱。但这相当于要生鲜电商正面进攻阿里、京东、拼多多等常温电商巨头。常温电商的全国供应链，与生鲜电商的区域供应链、本地供应链多有不同，诸多部分不能复用。此方向，新兴生鲜电商品牌，不得不加入综合电商竞争，胜算几何？

二，现在不收费，养成习惯再收。进一步推，问题是，运费受竞争约束，不是你想收就能收。一方面，其上限取决于对顾客成本的节省幅度，前面已论证远不如外卖；另一方面取决于竞争，全国生鲜电商大战旷日持久，别人不收你敢收？大家都不收，谁能流血跑到最后？流血和不流血的跑马拉松，谁跑得更久？

再看美团。美团生鲜尝试了各种生鲜模式，目前仍然没有盈利，连续巨额亏损，说明什么？除了说明美团有钱和有烧钱的决心，还说明：美团外卖的供应体系，套在生鲜上不通。为何不通？后面详细分析。

不仅如此，美团外卖最近在作何调整？——大规模铺设外卖柜。宁可牺牲部分顾客体验，也要把外卖放到柜子里。为什么？除了疫情之外，还因为小哥的工资压力。外卖都上楼，外卖小哥一天能送的外卖份数就要减少，每送一份的工资就要提高，否则外卖小哥就会流失。

美团外卖要盈利，小哥要挣钱，顾客还要体验，怎么办？——把交付点放在三者总成本最低处，而非仅仅是顾客成本最低处。社会总成本最低，才是商业模式之善。

总成本最低处在哪？美团外卖正发展柜子交付。不知道前置仓要不要继续学美团布柜子？

社区团购进化：左转常温品，右转布冷柜

在低线城市，社区团购增加了优质产品供给，让买喜二郎果冻的，能买到喜之郎；让买不到巴氏鲜奶的，能买到巴氏鲜奶。增加有效供给，相当于增加货架面积，有其发展空间。

但社区团购和团购一样，仍是过渡业态。回看团购业态历史，美团从团购百团大战中杀出，走向了外卖、酒旅；拼多多则从真拼团走向假拼团，一人就能买。

原因是什么？——团购作为交易模式，拉新效率较高，交易效率较低。一旦经过团购验证，存量用户够多，有长期稳定需求的货品就会上架，上架售卖的交易成本更低。

社区团购的发展，向左做常温品，向右必做冷柜交付，推演如下。

第一，社区团购做常温品，必然向货架常备品发展。常温货品的全国供应链和生鲜的区域供应链，难以同时处理好。验证点可看社区团购生鲜的品质，是否稳定？是否短缺？

由于生鲜供应链处理起来更难，社区团购更大概率优先发展常温品。验证点可看其选品是否向常温品倾斜，看常温货品和短保生鲜（如叶菜）的比例，变化趋势如何。

一旦做常温货品，为了提高交易效率，验证完需求的货品，应直接上架销售，交易效率更高。只有需求不稳、供应波动的货品，才用团购方式补充。然而做常温品，又必然碰到常温电商巨头，生死未卜。

第二，向生鲜走，必做冷柜交付；一旦冷柜交付，必进小区。

社区团购把菜送到团长处或店里，一开始堆在地上，影响菜品保质。怎么办？要么上货架，要么进冰柜。前者分开陈放、方便顾客找寻；后者低温保鲜，维护品质。进冰柜，堆在一起，翻检不便，最终还是要上架。

一旦上了货架，货架就要往总交易成本最低的地方走。货架放在店里，多一个店租，而且顾客要到店自提，多走几步路。进小区，放到小区公共区域，就少一个店租，顾客少走几步路。两个成本，一增一减，必然推拉着货架进小区，且向着小区内这个点走：一方面，方便配送车到达、装柜，另一方面，位于顾客进出小区的动线，方便顾客取菜。

进一步推，从交付过程的运输费用切分生鲜电商模式，可能更清晰。把生鲜电商分为门店交付、上门交付、冷柜交付，更能体现各模式的核心成本差异。

冷柜交付的点必推进到小区，因为这是社会总成本的最低点。商家集中配送多一步，众多顾客人人少一步，到小区或楼下布柜是尽头。再往前，商家到户成本就高于顾客自提成本，最后还是要顾客买单。

美团生鲜：必做柜付、垄断更难

首先，美团生鲜，必做柜付。美团几乎试过了生鲜的各种模式，其既有的外卖模式没有跑通生鲜。外卖和生鲜的需求不同，供应也不同。外卖是即时需求，订单来自客户密集的写字楼；生鲜有即时和延时两类需求，订单来自住宅区。做外卖，美团只需要接单、合并订单、安排骑手和路线。做生鲜，美团要做供应链。

经过重重试错，美团外卖开始大规模铺设柜子，主攻柜子交付。柜付模式，固定投入大，但直接成本最低；有密度基础时，柜子交付效率最高，布柜子的投资收回周期较短。那美团外卖的柜子，能做生鲜交付吗？小部分可以，大部分较难。为何？生鲜的鱼肉蛋奶等品种，多需冷藏；而外卖柜增加冷藏、冷冻功能，除了柜子要改造、增加投资，还要上冷链车，整个供应链都要升级。

反过来，生鲜柜能送外卖吗？如果生鲜柜全部是常温、保温，可以。如果生鲜柜是制冷的，直接放外卖不行。但是，外卖是熟食，生鲜是生食，按食品安全标准，必须分开，否则食安风险剧增。所以，外卖柜和生鲜柜，一个即时，一个延时；一个保温，一个制冷；一个熟食，一个生食，二者通用性并不高。

由此看，美团做生鲜，可以借助外卖的顾客流量，但较难直接借用外卖的供应体系。因此，美团沿用目前外卖模式做生鲜，将持续巨额亏损，被迫内部交叉补贴。

未来美团要跑通生鲜，必做冷柜交付。而冷柜交付的难点，在于供应链重建。美团做生鲜，将沿着冷柜交付模式的路径，一个一个改造供应链节点：从顾客界面的小区冷柜、物流车、中央仓，全部生鲜冷链化。

第二，美团生鲜，垄断更难。王兴说最好的生意是垄断。但垄断生鲜，难度比外卖大。

难点一，规模效应特点不同。外卖有双边网络效应，需求时段更集中，容易集单；且其供应由餐厅解决，瓶颈较小。生鲜供应的上游是农业，农产品生产时间长、品质波动，一旦需求量超过供应能力，常常规模不经济。

不仅如此，做外卖利用的是现有餐厅产能，做生鲜要自建产能。一旦自建产能，产能扩充爬坡，需要投入巨额资金。一旦投入资金，供需出现波动，产能过剩或不足，都会产生浪费。追求垄断的过程要付出巨额成本，并承担供需波动带来的各种风险。

分解要素看，外卖和生鲜在品牌、资本、知识（算法、技术）上，有全国规模效应。但生鲜的需求和供应更有地方特色：一方面，不同区域消费习惯不同，如钱大妈不卖隔夜肉在江浙沪市场认可度不高，因为当地居民更喜欢冷鲜肉而非热鲜肉；另一方面，不同区域的供应也不同，短链供应的产品是区域规模效应，长链供应的如瓜果根茎，是全国规模效应。

综上所述，生鲜有品牌、资本、知识等要素的全国规模效应，更主要的是短链产品的区域规模效应，呈现出以区域规模效应为主的特点。也因此，之前也未出现全国巨头。

难点二，经营环境不同。一方面，电商巨头视生鲜为流量入口，兵家必争，预计战争旷日持久。另一方面，生鲜前通菜农，后通菜篮子，直连监管部门高度重视的三农、民生问题。与菜贩子争薄利，已遭政策打压。政策制定者必不愿全国生鲜垄断平台崛起，11月18日国家反垄断局正式挂牌，可预见生鲜垄断之路需逆流而上，一路波折。

小结：要观察生鲜电商如何过成本关和政策关

生鲜电商不同于其他货品电商，其供需特点、三农民生特点，决定了其多业态并存、区域规模效应为主、全国垄断难的竞争格局。

而某个模式最终能否跑通，光靠烧钱不够，模式本身是否符合经济逻辑，是否社会总成本最优，才是解题关键。其交易成本中的运费、预测需求的信息费用，分别放在哪里最低，决定了哪种模式能跑通。此次讨论是：让顾客预测需求并预订，让顾客用最低成本的时间走最后100米取菜，总成本最低。

至于传统电商烧掉几百亿，先烧死全部对手再垄断的路径依赖，在生鲜赛道上，将先烧出监管处罚。最后整体判断：目前生鲜电商赛道跑在最前的仍是美团，但美团要实现外卖市场同样的垄断份额，道阻且长，待观察其如何突破关键局限。

 

作者：快刀何