TO B管理软件的运营工作，该如何展开？

根据客户购买金额、决策复杂度、决策周期等因素，从左到右大致分为快消品、耐消品、工业品（及工程/办公）、对应解决方案等。

• 模型交点以左：购买者为个人或家庭（2C）为主，产品单价越低，终端客户购买决策越简单、周期越短，对于商家来说，市场品牌、渠道、促销越重要。
• 模型交点以右：购买者多以组织和企业（2B）为主，购买金额越大，参与决策人员越多，最终客户购买决策越复杂、周期越长、影响因素也就越多，对于厂商来说，销售能力、了解需求制定价值方案、综合服务能力越重要。

购买之前、或接触厂商之前，甚至需求还是潜在阶段，他们会通过搜索、社交网络、特定社交圈来了解相关信息。可以说，企业采购是从线上开始。

与销售见面之前，客户已经拥有了足够信息，认知思考比较深入，与销售见面的目的，或征询、或验证，或解惑，或听取建议，客户已经不是对你“一无所知的小白”，客户拥有所购产品所有的信息权。

从购买者角度，面对信息泛滥、众说纷纭、铺天推广，到底听谁信谁、如何做出决策？购买动机是外界激发，还是内压产生？需要什么样的方案解决问题、达成目标？如何考查验证？

二、TO B 管理软件产品的购买流程与 TO C 消费差异性

TO B 管理软件采购流程：

信息收集 —— 询价比价 —— 招标评估 —— 商务采购 —— 软件验收 —— 现场实施 —— 使用培训 —— 付款 —— 维护

TO B 管理软件产品新客户销售金额大、周期长、参与购买角色多、需求复杂、人际复杂、产品的使用与购买决策链比较长。是群体参与，是持续改进、螺旋向前的筛选过程，是个提决议和与群体会商的综合结果。

三、TO B 企业管理软件购买重要角色

ToB企业管理软件产品决策核心提示：产品业务是企业的，购买和使用场景，利益是每个角色的。

• 产品使用者：使用产品的人，首先提出购买使用某产品的建议。
• 产品选型者：负责产品功能，技术标准，服务内容，商务谈判等流程把关的人或部门。
• 产品影响者：可以影响购买决策的人，可能是企业内部，也可能是外部人士，如管理咨询顾问公司。
• 产品最终决策者：最终拍板购买的人或团队。在无需再请示。

从以上重要角色参与购买决策来看，ToB产品的企业采购，除了有可见的购买成本，还有不可见的更高昂的维护和迁移成本，因此整个过程是是理性的、专业的、团队化决策的，每次采购，涉及的关键角色很多，不像个体TOC的消费特质，基本是一个人做出最后决策。

四、TO B 管理软件产品运营经理要求

对于 TO B 产品运营经理要求，许多公司已经做了职业化岗位的具体指标和硬性要求，这里不赘述，只想更贴近TOB管理软件的运营岗位，做一些运营特殊性的要求说明。

1、TO B 管理软件产品运营经理不要想当然，主观的替客户思考。要像“小白”客户一样思考，像专家一样采取行动对产品，客户，市场等做剥皮抽筋式的了解掌握。这样你才可能知道软件那个功能点，那个模块，那个新技术是你运营的核心、爆点、抓手。

2、TO B 管理软件产品的运营重点在产品本身，产品的延伸是消费者，买单者，客户，市场，这些是经理们必修课。长期，专业的沉下去，浸在其中，去嗅，去悟，智慧的梳理，挖掘需求本质，提炼出正确的逻辑。要有发散的思维去延伸需求，不然就成了需求的记录着，传递着，翻译者。后续岗位信息接收者会骂人，怠工，延时那是必然，老板的资本被浪费，不够用也是肯定的。

3、TO B 管理软件产品的运营经理一定聚焦自己资源，精力。如ERP顾问，财经分析师，聚精会神，持久研究产品和行业动态信息，趋势，在这个行业内积累你的厚度，你是业务，产品专家。不只是个初级段位的运营产品经理，丰富着各式各样的产品运营经历。

4、现在许多公司，把运营岗位搞成一个纯技术岗位，各类模型工具，流程导图要求众多，玩的溜溜转。作为软件运营经理或高阶运营，运营工具一般掌握就可，运营核心技能在于你的大脑和输出内容的质量。

5、TO B 管理软件运营或产品经理最好做过相对应的产品的营销，售前，商务谈判，产品实施，客户售后工作。没有这些业内综合专业特质的积累，铺底，只懂一些运营工具使用，互联网工作套路，路径，很是单薄。不会有啥深刻思路，底气，方向感的，进步更是无从谈起。

结论重点：敲黑板，TO B 管理软件产品复杂到，隔行如隔山，换一个细分行业，你将对产品，客户属性，营销套路等基本是从新开始梳理。

五、TO B 软件运营产品及客户分类体系

由于 TO B 管理软件不同产品定位对象及客户不同属性，在 TO  B 客户运营中的思路，方法，路径差异巨大。

TO B 软件运营产品类别

• 线 下：ERP管理软件。垂直类行业软件
• 线 上： SAAS CRM ，HR，云ERP

工具类产品  （略）

定制类产品  （略）

工业产品类别（略）

TO B 软件客户分类

• 新客户
• 老客户
• 行业标杆客户
• 战略客户
• 高附加值客户
• 潜力客户

小微企业，中型企业，特大型企业，行政事业单位，行业客户，央企国企。

六、TOB管理软件产品客户运营策略体系

承前所述，TOB管理软件产品的运营过程面对的，不是哪一个人，是企业中多个部门的个体。面对的不是一家企业，是业内外多家企业间的互相影响。TOB产品运营不是你一个人或一个团队在作战，而是一个体系化的推进，支撑前线战斗的将士。

1、互联网时代，任何行业，产品的头部效应巨大，具有强大虹吸现象。不然，你的投入产出比，线索转化率极低，你都不好意说你的获客成本。最主要还是线下人员的营销难度系数大大提高。

2、TO B 管理软件产品，无论是通用化软件还是行业软件，无论所处那个阶段，市场地位，企业大小，资源多寡。首要就是结合自己实际，高屋建甄的整合一切资源，立体矩阵运用线下线上各类通路，到处埋点，持续曝光，塑造企业良好形象和品牌影响力，建立自己所处行业的市场地位，潜移默化的左右潜在用户的第一认知。

3、运营经理所做的一切姿势，就是要让TOB管理软件购买决策里的重要角色，如IT负责人，财务总，总经理或总裁看到，听到，且有印象痕迹。这些人员角色线上线下，接触信息的来源途径，接触的人的圈子，职业或个人爱好等，就是我们运营定向工作的触角地图。

当然这些运营动作，是庞大，系统，矩阵，长期化的，润物细无声的积累作用，我们无法判断何时，那个点被这些角色看到，接收了。

4、TO B 管理软件目前最难之一是线索，拉新、转化，企业众多资源都集中在这块了。在明确自己TOB产品功能定位的基础上，找到需求匹配度较高的细分行业、产业聚集区、像素级客户群体，针对他们信息接收渠道特点，深度拓展，提高转换率，对客户进行分级管理。

目前传统ERP软件厂商和渠道成员，运营客户体系是一个短板，有客户无运营，或者叫不会运营的局面。

5、TO B 管理软件企业购买群体效应：同类企业会自发组建成社群部落，传播聚焦主题、社群体验与口碑，近似业务场景产生共鸣，触发动机，企业级 TO B 产品，不见面、无体验，无购买。

6、TO B 管理软件产品展会和培训

品牌信任度是 TO B 端用户决策单位作出决策的重要依据，TO B 端企业可以举办线下市场活动，参与一些相关的展会推广企业的品牌，通过线下茶座，咖啡等形式的活动与潜在用户关键角色做深度沟通，形成良好熟悉的互动关系。可以多频次，不同角色，不同水平，专题内容培训，讲座，打造一定区域城市产品影响力。

7、TO B 管理软件客户成功团队

在To B公司里有一个有别于传统企业的团队—客户成功团队，客户成功团队需要保障用户在使用产品过程中能够有效获得期望中的价值效果。只有能够深刻感受到价值的用户，才会对平台产生黏度，并且留存下来。客户成功团队主要手段：提供技术，运营支持，塑造用户成功故事的传播，举办客户同业内的沙龙等。

8、许多初创或起步期 TO B 软件小公司不具备很多资源。那就要在垂直于某个细分领域，区域，打造自身的行业优势地位, 壁垒。 且坐拥在有数据优势的领域或区域强势知名公司。

9、区域市场和区域客户培育

在产品刚性需求不强的市场时期，我们要有耐心的，持续去培育需求。塑造产品，公司在当地区域，行业的的影响力。 当潜在客户有需求时候，第一个想到你产品和公司。所以我们要下大力气选择出优势区域市场，行业的优质企业，去解决，梳理，把握提炼他们现在的需求，发展的的需求，显性，隐形需求，与区域客户一起成长，不掉队。这就形成你的竞争门槛。如果等到客户提需求，就是杀价格阶段了，这是每个区域渠道成员必须建立起的行业或客户壁垒。

结论重点：（敲白板）互联网时代，企业不会与同一供应商完成“重头到尾”的全流程接触，长期合作。

10、搭建企业的生态链平台：企业无论在哪个阶段，都要注意搭建起自己的生态流量平台，可以和其他平台，或企业之间互相合作导流，一起做生态链。

11、TOB管理软件运营的常规途径

• 线上运营： 双微，百度SEM, SEO，企业网站，电商平台，自建商城，社群，自媒体，新媒体等
• 线下运营：自有或租赁商业店销，人员直销，会销，口碑等

结论重点：目前无论线下线上最有效，转化率较高的方式还是传统方式，比如百度SEM，厂家400，人员                  直销，传统渠道，地推，电销，会销等

国内的ToB管理软件运营还处于初始摸索期，一个新兴的营销模式，属于法无禁止即可为，高频次去试错，去实践，去迭代，也许在你擅长的领域走出来的，走在前面就是你我。

运营经理也不要太自我了，认为自己是专家，假设一系列用户、产品。教育培育市场用户需要足够实力的市场行销投入、广告轰炸，对今天大多数初创企业来说，多数不具备。

 

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