生产运作战略包含哪些内容(生产运作管理)

④当服务机构进入成长期时，其营业额和管理复杂性都会显著上升，服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式也需要更新。它可以精确地确定对零部件、毛坯和原材料的需要数量与需要时间，消除了盲目性，同时实现了低库存与高服务水平。

生产运作管理

生产运作管理概述社会组织：是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。各种社会组织的出现，是社会分工的结果，也是社会生产力发展的标志。服务业五个方面的活动：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。生产：生产是一切社会组织将对它的输入增值转化为输出的过程。生产运作系统：是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。社会组织的基本职能：生产运作、财务和营销。三项基本职能是相互依存的。生产运作是一切社会组织最基本的活动。财务：财务是为社会组织筹措资金并合理地运用资金。营销：营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。生产运作管理：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。生产运作管理所追逐的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。高效：高效是指以最少的人力、物力和财力的消耗，迅速生产满足用户需要的产品和提供优质服务。灵活：灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。准时：准时是指在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。清洁：清洁是指在产品生产、使用和报废处理过程中，对环境的污染和破坏最少。合格的产品和满意的服务，是指质量。生产运作管理大体可以分为对生产运作系统设计的管理、对生产运作系统运行过程的管理和对生产过程及改进过程的管理。生产运作管理者需要具备两方面的技能：①技术技能。技术技能包括两方面：专业技术与管理技术。②行为技能。产品生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。按工艺流程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与离散性生产。连续性生产：连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。连续性生产又被称为流程式生产。离散性生产：离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。柑橘企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成：备货型生产（make-to-stock,MTS）与订货型生产（make-to-order,MTO）两种。备货型生产：备货型生产是指没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产。订货型生产：是指按用户特定的要求进行的生产。订货型生产与备货型生产的主要区（P11页表1-3）服务和服务运作的分类方式：①按行业分类。②按服务组织的目的可分为营利服务和非营利服务。③按顾客参与方式可分为顾客身体处理（如保健、医疗、理发和餐饮）、涉及心理刺激（如教育、信息、娱乐、咨询和心理救助）和涉及顾客拥有物处理（如维修、洗衣、清扫、房屋整理和剪草）三种服务。④按照是否提供有形产品可将服务运作分成纯劳务运作和一般劳务运作两种。⑤按顾客是否参与也可将服务运作分成两种：顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。⑥按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成四种：大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳动密集服务和专业劳动密集服务。产品生产和服务运作的异同：制造是产品导向，服务是行动导向。服务的特征：①无形性。②同步性。③异质性。④易逝性。为什么需要专门对服务运作管理进行研究？①由于服务的无形性，使得服务的生产率难以测定。②由于服务的同步性，服务不能储存，不能通过库存来缓冲、适应需要变化。③由于服务的异质性，使得服务质量难以测量。④由于服务的易逝性，会造成服务资源的浪费。⑤顾客参与是由服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业来说有正面和负面影响。生产运作类型的划分：按产品或服务专业化程度的高低，可以分为大量生产、单件生产和成批生产三种生产类型。

①大量生产。大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。

②单件生产。单件生产品种繁多，每种仅生产一台，生产的重复程度低。

③成批生产。成批生产介于大量生产与单件生产之间，即品种不止一种，每种都有一定的批量，生产有一定的重复性。

大量大批生产的优势：①从设计到出产的整个生产周期短，因此加快了资金周转。大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户订货提前期也短，从而加快了整个社会的生产速度。

②用人少，机械化、自动化水平高，产出率高，劳动生产率高。

③人力、物力消耗少，成本低。

④产品质量高且稳定。

组织生产活动的基本要求：要做到供需协调。什么是供需协调：所谓供需协调，就是供方按照需方的要求提供产品和服务。供需协调的程度可以分成不同的层次：供需完全协调、供需基本协调、供需不协调以及供需失调。如何实现供需协调：最根本的是供应链各环节的产能都要与最终需求相协调。而要做到供需协调，只有通过市场机制才能实现。通过市场机制能自动调节企业的生产活动，使供需关系协调。生产柔性包括两方面的含义：一是能够适应不同的产品或零件的加工要求，机器能加工的产品（零件）种类越多，则柔性越好。二是转换时间，加工不同产品（零件）之间的转换时间越短，则柔性越好。流程：是具有特定输入和输出的一切相关活动（任务）。流程可以用流程时间、在制品库存和通过率（流通率）来度量。流程时间：是指加工服务对象（人或物料）从进入生产运作系统（如车间、医院）开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。在制品库存：是处于流程中的物料或顾客的数量。流程的分类：①按照加工服务对象的物理状态的均质性，可以把流程分成连续流程和离散流程。②按照物流的特征，制造企业可以分成V形、A形和T形三种或它们的混合型。③按照工件和顾客流动路线是否一致，可以把流程分为流水作业流程和单间作业流程两种。④按照生产驱动方式可以分为推式流程和拉式流程。V、A、T形企业的特点：V形企业一般是资本密集型，机械化和自动化程度很高，专用性强，专业化程度高，生产系统缺乏柔性，降低成本是关注的焦点。A形企业通用性较强，生产系统有柔性，加工过程复杂多样，生产管理十分复杂。T形企业一般分加工和装配两个部分，加工路线和装配时间都较短，库存高，交货情况参差不齐。组织流程的基本要求：一是尽量减少以至消除不为顾客创造价值的活动。要求消除的时间有：等待时间、搬运时间和空闲时间；需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间。二是同步性，或称“工序同期化”。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同。加工时间：或称处理时间，是改变物料形态或为顾客服务的时间。调整准备时间：是加工物料或为顾客服务之前需要花费的准备时间。转换时间：是从从事一项活动转向从事另一项活动所花费的时间。等待时间：是工件加工前或顾客得到服务前的等待时间。搬运时间：包括装卸时间和运输时间，是物料和顾客发生位移所花费的时间。空闲时间：是服务者等待顾客或机器等待需加工的对象所耗费的时间，他不直接影响顾客的价值，但浪费了服务者或制造商的资源。节拍：生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间，就是节拍。加工周期：是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。新产品开发过程的三个阶段：技术开发、生产开发和市场开发。技术开发：是指企业把新思想、新构思转变为新的产品原型或样品的过程。生产开发：是指企业把新的产品原型或样品转换为新产品的过程。市场开发：是指企业把新产品转换为市场上所需要的新商品的过程。采购时间：它是企业向供应商采购原材料和零部件所花费的时间。配送时间：它是指产品制造出来到送达顾客之间的时间。绿色供应链管理：是整个供应链管理中综合考虑环境影响和资源效率的一种现代管理模式；它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户；其目的是使产品从原材料的获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理及回收利用的整个过程，对环境的影响最小，资源效率最高。绿色供应链管理的具体内容包括：绿色设计、绿色材料选择、绿色制造工艺、绿色包装、绿色营销和绿色回收。企业战略和生产运作战略企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划战略管理：是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。事业部战略：也被称为经营单位战略或经营战略，内容是在选定的事业范围内，如何去竞争，因此也被称为竞争战略。行业：提供某种相同或相似的产品或服务的企业的集合称之为行业。行业环境主要包括的5种要素：①需方对行业内企业的影响。②供方对行业内企业的影响。③代替品的威胁。④新加入者的威胁。⑤行业内企业的竞争。行业内企业竞争程度取决于哪些因素：①行业内企业数量和力量对比。②行业市场的增长速度。③行业内企业差别化程度与转换成本。④战略赌注。⑤行规。⑥行业的集中程度。竞争优势：当一家企业的利润率高于行业平均水平时，我们称该企业具有竞争优势。持续竞争优势：当一家企业的利润率持续高于行业平均水平时，我们称该企业具有持续竞争优势。基本活动：是与产品的形成、销售、发运与售后服务直接相关的活动，可分为与产品相关的活动和与市场相关的活动。志愿活动：是支持基本活动的活动，是基本活动取得成效的保证，同时也为企业创造价值。战略选择包括：公司战略、事业部战略和职能战略的选择，事业部战略又称经营战略或竞争战略。公司战略：①专注于但以事业。②垂直（纵向）一体化。③水平（横向）一体化。④多元化。垂直一体化的优点：①可以提高新竞争者的进入屏障。②提升专用资产的投资效率。③保证产品质量。④便于加强计划与控制。垂直一体化的缺点：①成本劣势。②垂直一体化缺乏适应技术变化的能力。③当需求不稳定时，垂直一体化有极大风险，协调也很困难。外包的优点：①将非核心业务交给有优势的供应商来做会降低成本，更有效率，还可提升产品价值。②有可能将资源集中到公司的核心能力上。③容易回应顾客，适应市场变化。波特提出的三种基本的市场竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。成本领先战略：成本领先战略就是要使企业的某项业务在行业内成本最低的战略。差异化战略：差异化战略的实质是要创造一种使顾客感到是独一无二的产品或服务，是消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。聚焦战略：是对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战略，它为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。快速响应战略：是基于时间竞争的产物，它要求企业更快捷地响应顾客需求的变化，及时提供顾客所需的产品和服务。职能战略：是增进企业内职能性操作效果的战略，如生产、营销、物料管理、研究与开发以及人力资源管理等战略，当然也包括跨职能的战略。生产运作战略主要包括三方面内容：①生产运作的总体战略；②产品或服务的选择、设计与开发；③生产运作系统的设计。生产运作的总体战略主要包括：自制和外包的选择；产品结构和产业结构的选择；组织生产是预测驱动还是订单驱动；采取高效供应链还是敏捷供应链以及配送网络的选择。一体化产品：一体化产品或称集成化产品、整合的产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机。模块化产品：是由若干模块组成的，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级，如组合音响、电脑。一体化产品和模块化产品的区别：一体化产品必须作为一个系统来设计和开发，设计过程是“自顶向下”的，它的组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包。相反，模块化产品可以采用“自底向上”的方式设计，可以将现有市场上不同的产品组合到一起，形成一个新的产品。一体化产品和模块化产品的联系：产业结构有纵向一体化向横向一体化转变并非不变的趋势，它们在一定条件下是相互转化的。预测驱动式生产：是根据对市场需求的预测来组织生产活动的。预测驱动式生产的好处：①可以通过备货及时响应顾客需求；②可提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；③可以有效地利用企业资源，降低产品的食物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。预测驱动式生产的缺点：①顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需求；②生产是盲目的，若预测不准，就会造成大量成品库存，增加库存持有成本。订单驱动式生产：是以顾客订单为依据的生产活动。订单驱动式生产的好处：①可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性需求；②从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；③产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；④由于满足顾客个性化需求，可能获得较高的单价；⑤能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。订单驱动式生产的缺点：订单驱动式生产的订货提前期长。备货订货分离点：为了兼顾顾客的个性化要求和生产过程的效率，可以将备货型生产和订货型生产组合成各种不同的生产方式，这种组合的关键是确定备货型生产与订货型生产的分离点，简称备货订货分离点。高效供应链适合于品种少、产量高、可预见的市场环境；敏捷供应链适合于品种多、产量低、难以预见的环境。实物成本：是指物流在各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本：是指供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。配送网路的六种模式：①制造商存货加直送。②制造商存货、直送加在途并货。③分销商存货加承运人交付。④分销商存货加到户支付。⑤制造商或分销商存货加顾客自提。⑥零售商存货加顾客自提。产品选择需要考虑的因素：①市场需求的不确定性。②外部需求与内部能力之间的关系。③原材料和外购件的供应。④企业内部各部门工作目标上的协调。学习曲线：是描述生产者“熟能生巧”的过程和效果的。产品或服务的开发与设计方面的四种策略：①做跟随者还是领导者；②自己设计还是外包设计；③购买技术或专利；④做基础研究还是应用研究。基础研究：是对某个领域或某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。应用研究：是根据用户需求选择一个潜在的应用领域，有针对性地开展的研究活动。应用研究实用性强，容易转化为现实的生产力。但是，应用研究一般都需要基础理论的指导。生产运作系统的设计涉及的4个方面：选址、设施布置、岗位设计以及工作考核和报酬。按功能布置：或称工艺专业化布置，即将完成相同功能的机器设备布置在一起，故也称“机群式布置”按固定位置布置：将原材料、零部件和人员集中到一个特定的地点，被加工的工件不动，机器设备和工具按加工需要配置，使用过的设备和工具随时拿走。

生产/服务设施选址与布置选址对企业的影响：①对制造业企业来说，其地理布局决定着某些直接成本的高低。②对服务企业来说，选址的问题直接影响着供需关系。设施选址：就是确定在何处建厂或建立服务设施，完成对供应基地、制造基地、仓储中心和配送中心的综合布局优化。选址的要求：应使企业的利润最大化，至少应使物流链处于控制之中。从物流系统的观点出发，就是要综合考虑所有因素，使得物流链上的每一个节点都能达到最优。影响选址的因素：①经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用②其他因素：政治因素、社会因素、自然因素。生产和服务设备/设施布置：就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。影响企业生产单位构成的因素：①产品的结构与工艺特点②企业的专业化与协作化水平③企业的生产规模。工艺专业化原则：按照工艺专业化特征建立的生产单位，形成工艺专业化车间。

优点：对产品品种变化适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便。

缺点：加工路线长、运输量大、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂。

对象专业化原则：按照产品（或零件、部件）建立的生产单位，形成对象专业化车间。

优点：便于采用高效专用设备组织连续流水作业，可缩短运输路线、减少运输费用，有利于提高生产效率、缩短生产周期、简化生产管理。

缺点：只固定了生产一种或很少几种产品的设备，因而对产品品种变化的适应能力很差。

影响生产和服务设施布置决策的因素：①厂房的布置应满足生产过程的要求②生产联系和协作关系密切的单位应相互靠近布置③充分利用现有运输条件④按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区⑤在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积小⑥工厂布置应考虑有扩建的余地固定式布置：指加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而移动。按产品布置：就是按对象专业化原则布置有关机器和设施。按工艺过程布置：又称工艺专业化布置，就是按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。对目标决策问题，可以采用什么方法进行决策：①淘汰法。如果多个备选方案中有一些方案的每项指标值（点数）都不优于某一方案对应的指标值，则这些备选方案都可以淘汰。②设置最低指标值。对某些评价指标设置最低值，任何方案的相应指标若低于这个最低值，则该方案被淘汰。③加权和法。将每个方案的各项指标分值乘以各项指标的权重之后求和，取加权和最大者。装配线平衡：又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人人数最少的方案。流水线节拍：指流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔。

需求预测预测：是对未来可能发生的情况的预计与推断。预测的种类：①科学预测：是对科学发展情况的预计与推断②技术预测：是对技术进步情况的预计与推断③经济预测：政府部门以及其他一些社会组织经常就未来的经济情况发表经济预测报告④需求预测⑤社会预测：是对社会未来发展情况的预计和推断。预测分类：

按预测的时间的长短分类：①长期预测：是指对5年或5年以上的需求前景的预测②中期预测：是指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测③短期预测：是指以日、周、旬、月为单位，对一个季度以下的需求前景的预测。

按主客观因素所起的作用分类：①定性方法（德尔菲法、主管人员意见法、用户调查法、销售人员意见汇集法）②定量预测方法：又称统计预测法，其主要特点是利用统计资料和数学模型进行预测，包括【因果模型、时间序列模型（时间序列平滑模型、时间序列分解模型）】

预测的一般步骤：①决定预测的目的和用途②确定预测的时间跨度③选择适当的预测方法或模型④收集并分析所有可以利用的过去和现在的资料⑤预测⑥对预测过程进行监控。稳定性：是指抗拒随机干扰，反映稳定需求的能力。响应性：是指迅速反映需求变化的能力。时间序列模型：以时间为独立变量，利用过去需求随时间变化的关系来估计未来的需求。因果模型：利用变量（包括时间）之间的相关关系，通过一种变量的变化来预测另一种变量的未来变化。时间序列：是按一定的时间间隔，把某种变量的数值依发生的先后顺序排列起来的序列。预测误差出现的原因：①忽略了重要的变量，变量发生了大的变化，或新的变量出现，使所采用的预测模型不适用②由于气候或其他自然现象的严重变化③预测方法应用不当或错误地解释了预测结果④随机变量的存在是固有的。预测误差：是指预测值与实际值之间的差异。平均误差：是评价预测精度、计算预测误差的重要指标。平均绝对偏差（MAD）：就是整个预测期内每一次预测值与实际值的绝对偏差（不分正负，只考虑偏差量）的平均值。平均平方误差（MSE）：就是对误差的平方和取平均值。平均预测误差（MFE）：是指预测误差的和的平均值。生产计划计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。企业计划的层次：①战略层计划：又称长期计划，它涉及企业在市场竞争中的地位变化、产品和服务的发展方向、生产的垡镇规模、技术的发展水平、新生产服务设施的选址和布置等。②战术层计划：又称中期计划，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存、员工和利润。③作业层计划：又称短期计划，是确定日常生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、生产和订货的批量确定、进度控制等。生产计划包括：生产计划大纲（也称综合计划）、产品交付计划（MS）和产品出产计划（MPS也称主生产进度计划）。滚动期：修订计划的间隔时间被称为滚动期。滚动式计划方法有以下优点：①计划的严肃性和应变性都得到保证。②提高了计划的连续性。生产运作能力：是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产出量。生产能力：是指在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。生产能力包括：①设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量②查定能力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力③现实能力：为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。生产能力与生产任务的平衡包括三个方面：将生产任务与生产能力进行比较、按比较的结果采取措施、计算生产能力利用指标。服务业的服务能力计划同制造业的生产能力计划有什么差别：①服务能力计划对时间和空间的依赖性更大。在时间上，由于服务不能储存，必须提供及时服务。在空间上，制造业的生产设施可以远离顾客，而服务能力必须在顾客周围，距离服务对象越近越好。②由于服务不能储存且服务是个性化的，造成服务需求极其不稳定，使得服务者常常要在半小时之内做出合理的服务计划。③服务能力需要随服务需求的增长而扩大。④当服务机构进入成长期时，其营业额和管理复杂性都会显著上升，服务设施需要更新和重新布置，经营观念和管理模式也需要更新。调节需求的方法：①通过调节价格转移需求②推迟交货③按需求来源不同转移需求④刺激低谷需求⑤供不应求时适当限制需求⑥开发预定（约）系统⑦调节上下班时间⑧固定时间表调整产能的方法：①改变劳动力数量②合理的人员班次安排③忙时加班加点，闲时培训④利用库存调节⑤转包⑥改变“自制还是外包”的决策⑦通过顾客参与调节产能⑧将固定产能变成可调节产能⑨分享产能⑩培训多技能员工从生产运作方面考虑，有三种纯策略来处理非均匀需求：改变库存水平、改变员工的数量和改变生产速率。服务业综合计划的制定与制造业有什么不同：①纯服务不能使用改变库存水平的策略②服务需求更难预计③服务业的能力也难以预计，因为与顾客直接接触，服务效率就会受到不同程度的影响④服务业劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能够从事多种多样的服务。单件小批生产的优点：①大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的②新产品在研究与试制阶段，只能是单件小批生产③单件小批生产制造的产品大多为生产资料，它们都是为新的生产活动提供的手段。确定价格的成本导向法：是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。确定价格的市场导向法：是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。收入管理：也称收益管理，是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。公司实行收益管理的特点：①产品价值的易逝性②产品或服务可以在消费前进行销售③需求的变化比较大④企业生产或服务能力相对固定，短期内不易改变⑤市场可以根据顾客需求偏好进行细分，这是实行差别价格的前提⑥变动成本比较低，而固定成本比较高。

MRPMRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需准时生产。既然最终是要按期给顾客提供合格的产品，在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按下道工序的要求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，而不是相反。MRP正是按照这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。它可以精确地确定对零部件、毛坯和原材料的需要数量与需要时间，消除了盲目性，同时实现了低库存与高服务水平。将订货点方法用于制造过程有哪些缺点：①盲目性。对需求的情况不了解，盲目地维持一定量的库存会造成资金积压。②高库存与低服务水平。用订货点方法会造成高库存与低服务水平并存。由于对需求的情况不了解，只有靠维持高库存来提高服务水平。③形成“块状”需求。采用订货点方法的条件是需求均匀。但是，在制造过程中形成的需求一般都是块状的：不需要的时候为零，一旦需要就是一批。MRP能够用在哪里：按照生产工艺的特点，MRP主要用于加工装配式生产行业，如机械制造厂、家具厂、服装厂、电子设备厂等。按照生产类型的特点，MRP主要用于批量生产企业，产品种类较多，每种产品都有一定的批量。对按订单装配（ATO）和按订单制造(MTO)式生产来说，都牵涉及时供应和生产零部件，MRP可以充分发挥其功能和优势。MRP的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。产品出产计划：它是MRP运行的驱动力量。产品出产计划中所列的是最终产品项。它可以是一个完整的产品，也可以是一个完整的部件，甚至是零件。总之，它是企业向外界提供的东西。产品结构文件：又被称为物料清单文件，它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。MRP中的提前期和我们通常所讲的提前期在含义上的差别：前者实际上指零件的加工周期和产品的装配周期；后者是以产品的产出时间作为计算起点来确定零件加工和部件装配何时开始的时间标准。确定MRP提前期要考虑的因素:排队（等待加工）时间，运行（切削、加工、装配等）时间，调整准备时间，等待运输时间，检查时间和运输时间。MPG法的步骤：①从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件-周期”对应的净需求。②将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货。③合并后，若所有的“零件-周期”值均大于S/H，停止；否则，转步骤①。MRPⅡ：并不是一种与MRP完全不同的新技术，而是在MRP的基础上发展起来的一种新的生产方式。MRPⅡ如何改变了企业各部门的生产经营活动：①营销部门。营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按照市场预测与顾客订货，是产品出产计划更符合市场的要求。②生产部门。有了MRPⅡ之后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，调度工作大为简化，工作质量得到提高。③采购部门。由于MRPⅡ的计划期可长到一两年，使得一两年后出产的产品所需的原材料和外购件能提前相当长的时间告诉采购部门，并能准确地提供各种物资的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多订和早订，节约了资金，也减少了短缺。④财务部门。实行MRPⅡ，可使不同部门采用共同的数据。⑤技术部门。以往技术部门似乎超脱于生产活动以外，生产上那些琐事似乎与技术人员无关。但是，对MRPⅡ这样的正规系统来说，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据，它不再是一种参考性的信息，而是一种用于控制的信息。成功实施MRPⅡ的保证：①领导重视②改革企业计划管理体制和模式③管理制度的健全和严格执行④基础数据的精确性⑤全员参与⑥总体规划，分步实施。DRP和MRP的异同：①相同点。第一，DRP和MRP都是按时段的订货点方法。TPOP的准时性比一般订货点方法好得多。第二，DRP和MRP都采用固定提前期。第三，DRP和MRP都假设能力无限。②不同点。第一，MRP处理的是生产过程的物料流问题，其形态在不断变化。如果若干不同零件装配成一个产品，计划的对象不断发生变化。DRP处理的是流通领域的物料流，其形态并不改变，计划对象无论是在最底层的服务网点还是最高层的批发部门，都是不变的。第二，MRP是从总体（产品）出发，按产品结构文件，自上而下地处理到部分（如零部件、原材料）；DRP是从局部（最底层服务网点）出发，按分配网络，自下而上地处理到全局（如全国服务中心）。

服务业的作业计划服务的复杂程度：表示进行某种服务所需要的知识和技能的复杂性。顾客参与的影响：①顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率。②为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费。③对服务质量的感觉是主观的。④顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。降低顾客参与影响的方法：①通过服务标准化减少服务品种。②通过自动化减少同顾客的接触。③将部分操作与顾客分离。④设置一定量的库存。排队带来的一系列负面影响：①浪费顾客的宝贵时间②会影响顾客的情绪③对公司来说，过长的排队会丧失顾客，最终丧失生存之本。需求群体：是由寻求服务的顾客构成的群体。队列结构：等待过程可以排成不同结构的队列，这就是队列结构。排队规则：当服务台出现空闲时，就会按一定的规则从队列中选取一位顾客进行服务，这就是队列规则。个人班次计划：又被称为固定或非循环班次计划，是指在计划期内每名工人的作业计划，是特定工作日（班次）/休息日的顺序，有与他工人的作业计划无直接关联。公共计划：又称为循环作业计划，每隔一个周期，每名工人的计划就重复一次。个人班次计划和公共计划的优劣：个人班次计划的安排算法比较简单，遇到劳动力需求变动时，调整起来较方便，故有较强的灵活性，最大的缺点是不公平。公共班次计划的优点则是公平性，但灵活性不大。

企业业务流程重组BPR的核心思想：是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。业务流程：是指“输入一个以上的东西，对客户产生价值的输出行为的集合”，是对企业整体业务流程而言的。基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容：①企业应是流程型组织。②流程经理的作用。③职能部门存在的必要性。④人力资源部门的重要性。⑤现代信息技术的支持作用。流程：是指一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。流程再造的核心：是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平组织取代金字塔形的层级组织。流程管理模式的特点：①流程管理最重要的特点是突出流程。②流程管理的另一个重要特点是反向，即从结果入手，倒推其过程。③流程管理注重过程效率。④流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程。⑤强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营战略方向更密切配合，不致流于“依法行事”。⑥强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加的效率。流程管理和职能管理的区别：①两种管理模式所关注的重点是不同的。②职能管理一般缺少时间标准。③职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因。④职能管理模式中的部门职能是相对独立的。⑤在职能管理中，高层管理者绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步。企业管理模式转变的重要意义：①企业面临前所未有的挑战。②企业电子化的需求。③巨大的经济效益。企业电子化的需求的体现：全球经济环境在互联网的带动下，正飞快的进行体系整合，其范围不但波及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。互联网的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务。除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是保持竞争优势时最直接的需求。面临电子化的竞争环境，企业流程再造与过去相比不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投入业务流程再造的工作。BPR分类：①功能内的BPR②功能间的BPR③组织间的BPR。怎样是企业业务流程重新设计达到效果：①从整体上把握工作流程重新设计。②确定首要的作业流程重组项目。③分析和评价现行作业流程。④选择合适的信息技术手段。⑤设计和建立作业流程的原型系统⑥取得合作伙伴的支持和配合。企业业务流程重组的原则：①以企业目标为导向调整组织结构②让执行工作者有决策的权力③取得高层管理者的参与和支持④选择适当的流程进行重组⑤建立通畅的交流渠道。

13、企业流程重组的方法：①转变观念，改造企业文化。②借助外部力量。③借助信息技术。④选取最关键的流程作为改造的突破口。