京东目标市场营销策略(刘强东详解京东低价战略：一个共识、两条公式和三大痛点)

接下来，京东零售只考核GMV，对营收没有任何追求，也不会要求自营商品的营收占比。当京东下定决心要转向低价，除了要自上而下统一共识、举全零售集团之力外，还面临着三个难关：品牌与平台的博弈、POP与自营商家资源分配不均、平台运营成本居高不下。

刘强东详解京东低价战略：一个共识、两条公式和三大痛点

拥有共识，对此时此刻的京东来说，是最重要的。

文丨陈晶 管艺雯

编辑丨管艺雯

2023 年 2 月 1 日晚上，京东创始人刘强东在北京亦庄总部大厦组织了一场饭局，就在几个小时前，他刚刚从境外落地北京，此前两三年他不常回来。这也是 2020 年疫情之后，刘强东第一次线下和管培生见面吃饭。

他教诲管培生们 “年轻人要沉得住气”，一位当晚在现场的人士说，看得出来刘强东状态不错，当晚喝了不少酒。现场有人因叫他 “刘总” 而被罚酒，多年来，刘强东坚持公司内部称呼他为 “东哥”。

此后几天，刘强东又马不停蹄地约见了多位京东中高管吃饭，和他们聊战略、聊业务、聊如今京东面临的挑战。尽管这位创始人已退出业务一线，但他从未离开。

去年底，刘强东通过一次彻底的组织调整和一场激烈的内部讲话从上到下统一了共识，确定把 “低价战略” 列为京东零售未来三年最重要的战略，百亿补贴是这一战略大方向下，京东零售最先打出的第一件利器。

“今天京东在品牌方、零售行业地位的下降，本质是因为其他渠道的快速增长。” 在 2022 年底的京东零售内部大会上，刘强东语气严肃，三个多小时的讲话中，“低价” 一词出现了几十次。

京东集团 CEO 徐雷更是强调了低价战略的刻不容缓，他对参会的六千多名采销员工说，“今天我们坚定了要做低价，大家意志统一了，以后的改变特别多、特别难，但没办法，（低价）这条路，我们必须走下去。”

京东在 2019 年选择了 “向上走”，当时内部定下的最重要目标是 “实现有质量的增长”，搜索流量和资源都更倾向给利润更高、价格更高的自营商品 —— 这也更符合京东 “正品行货” 的调性。

这一年刘强东也看到了下沉市场的机会，他带队在内部创业做社区团购项目，当时京东也推出了拼购业务 “京喜”，还进入了微信一级入口，但始终没有举全公司之力投入。

也是在这一年，创始人黄峥在内部讲话中称拼多多真实交易 GMV（成交额）超过了京东。而根据两家上市公司的财报，拼多多此后的 GMV 增速始终超越京东 —— 2020 年拼多多 67%，京东 25%；2021 年拼多多成交额 2.4 万亿元，增速 46%，京东 3.3 万亿元，增速 26%，双方的年成交额差距缩减到了万亿元以内。

2019 年的京东和 2016 年的阿里做出了相似的选择。2016 年摆在阿里电商面前的也有两条路，消费升级和下沉市场，阿里选择了前者。CEO 张勇当时在内部称，阿里要进一步巩固和扩大地位，最重要的是抓住一线城市用户的口碑和体验。

某种程度上，今天拼多多快速增长到如此规模，是阿里和京东这两家中国最大的电商平台，共同留给这个年轻对手的市场空白。

下沉市场对阿里和京东来说，一直是尝试、补充，它们相信消费升级才是未来，不约而同地选择用局部业务（淘特、京喜）来防御。直到拼多多已经足够大，而自身各个维度的增速在放缓甚至负增长，这两家公司终于下定决心，重新审视自己与品牌、商家、用户的关系，选择用主站、举集团之力来正面迎敌。

刘强东此次回归，最重要的意义，是把整个京东调回到同一个频率 —— 不再考核营收，只看 GMV，一切以低价为最高优先级，强调要关注零售的本质，“成本、效率、体验”。

京东终于再次拥有了一个统一且清晰的战略，尽管接下来的挑战重重、竞争重重，但拥有共识，对此时此刻的京东来说，是最重要的。

刘强东如何解读低价战略？

“低价” 对京东来说并不是一个新词。在京东的话语体系里，低价是京东 “过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器”。

京东诞生第一天就以 “价格杀手” 的形象出现，只不过竞争对手从曾经的国美、苏宁等传统电器商场，变成了今天的拼多多。

直接触动刘强东的可能是 2022 年三季度的业绩 —— 该季度京东零售部分的营收增速远低于前两年同期，只有 7% 的个位数增长，而前一年同期这一数字是 23%，2020 年是 25.2%。

一位京东人士称，刘强东看到三季度数据后迅速发起了一场会议，他问高管们，“别人增长的空间在哪里？为什么我们没有增长？”

最后会议的结论是 —— 京东在价格上的优势已经丧失。

很快，“低价” 重新被强调为 2023 年整个京东零售最重要的战略。

《晚点 LatePost》获悉，2022 年底，刘强东提出了一条用户体验公式：

在刘强东看来，对中高消费群体来说，产品和服务更重要；对低消费群体来说，价格更重要。公式中的 “>>” 两个大于号，指的是他希望要大大超出客户预期，这就要实现远大于 1 的结果，价格就需要足够低。

刘强东对低价的理解并不是简单粗暴的全网最低价。今天京东已经是许多品牌最大的零售渠道，刘强东认为，如果一味只追求低价，短期竞争可能有效，但长期对整个行业是有害的，最终会导致品牌利润下降、失去创新资金甚至倒闭，消费降级后整个生态被破坏，京东利益也会因此受损。

据多位与会人员描述，在刘强东看来，考虑到物流等成本，京东自营不可能做到和竞争对手一个价格，底线是 “不能贵得太多”，但 POP（京东平台上的第三方买家）商家要做到和竞争对手一样的低价，最终整个京东生态实现最低价。

针对在场六千多人的采销团队，刘强东又提出了第二条公式：

这不是刘强东第一次向采销团队强调此公式。他认为，采销最重要的是给公司带来现金流，第二才是利润，“以年为单位，如果一年下来用这条公式一算没做到，你其实没有为集团贡献价值。”

同时，刘强东还指出了今天京东采销团队在实际工作中的三个痛点：

难以处理和品牌方之间的关系。京东此前多次在大促期间降低商品价格，部分品牌方一度要求停止合作，在刘强东看来，本质是因为今天京东在零售行业市场地位的下降，而美团、拼多多、抖音快速增长，“只要你手里有足够的用户和销量，上帝也一样能低头。”

难以处理自营与 POP 的关系。内部会上有人提问，自营与 POP 两者的定位到底是怎样的？刘强东直截了当地回答，自营和 POP 就是竞争关系，在他眼里已经不会区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，让我们的用户没有任何理由去拼多多，这是最重要的。”

加快库存周转。刘强东在内部指出，很多企业倒闭的时候不是因为没有利润，而是由于现金流一直为负，这样的商业模式早晚要出问题。因此加快库存周转，维持健康的现金流就尤为重要。

刘强东明确表示，此后集团对京东零售业务的考核指标，将从同时考核营收和 GMV，调整为只考核 GMV，对营收没有追求。他希望以此推动更多低价、高性价比的商品在京东平台上涌现。

不过，除了上述原则性的大方向，刘强东没有具体拆解如何实现 “低价” 这一战略，而是让业务自己回去研究，他坦言自己很多年没有管业务，“今天没办法给兄弟们提供一个特别具体的答案。”

刘强东也强调，一家公司，不管发展到什么阶段，很多理念是一致的 —— 让用户满意并超出预期，提升用户体验 —— “这在任何时候，都是千年不变的规矩，也是我们万年不变的追求目标。”

低价战略的四大执行方向

具体落地上，《晚点 LatePost》获悉，低价战略被细化为四大执行方向：改善平台规则、流量分发机制、优惠机制、采销机制。

改变平台规则，即更极致地比价，其中最重要的撬动点之一就是百亿补贴。

一位京东采购人士称，以往京东与商家的矛盾在于，商家如果配合平台把价格降低，参与秒杀等促销活动，销量不大还会破坏他们在京东的价格体系，但现在百亿补贴被开辟为一个主打低价心智的独立阵地，会有更多流量注入以带动销量，这成为京东撬商家的一个武器。

京东员工会这样劝说商家，“你不做，流量就到别的商家那去了。” 他们还会强调，“今天你的价格体系已经被拼多多破坏了，为什么还要在京东坚持呢？”

3 月 6 日上线的百亿补贴频道将成为京东 App 的一个常态化入口，面向商家免收坑位费。据《电商在线》，入选 “百亿补贴” 频道的 POP 商家扣点会自动降到 0.6%（以往不同类目扣点为 3%-8%），部分商品还会有京东官方给的补贴，商家收到的货款金额是竞标价加上官方补贴。不论自营还是 POP 商家，“百亿补贴” 商品都需要包邮（除偏远地区）。

“百亿补贴” 的竞价原则是价格更低的商家入选，平台会先对标拼多多 “百亿补贴”、淘宝 “聚划算” 等平台设置一个商品价格的标准值，商家竞价的价格首先需要低于该标准值，不论自营还是 POP 商家，低价是最重要的标准，其次才是店铺星级、好评率等。

商家提报的百亿补贴商品价格必须低于近 3 个月其在京东的平均成交价，否则就要自己承担 “买贵双倍赔” 的成本。一位头部学习机商家称，此次京东的 “百亿补贴” 活动要求商家提报的都是店面销量最好的产品，他却只想上架一些尾货清库存，他对此次活动并不十分期待，“价格战，不挣钱。”

上述京东采购人士称，百亿补贴的目标是保持约 90% 的商品价格与拼多多 “百亿补贴” 商品持平，其中有 10% 更能抢占用户心智的商品则要比拼多多更便宜。

目前京东 “百亿补贴” 商品数量占比最多的是数码、3C 类商品，而在美妆日化上较少，如 SK-II、海蓝之谜等热门化妆品都未出现。

过去，京东的比价机制是系统每半小时自动抓取一次竞争对手平台上同种商品的价格，再结合季节、销量等因素决定是否降价。

一些商家会在其他平台以更低价格售卖同样的商品，为避免被京东的系统发现，他们会设置不同规格、气味等参数，例如同样一瓶沐浴液，在拼多多卖 30 元 / 2 L，在京东卖 28 元 / 1 L，就能躲过比价。

接下来，京东的比价系统会针对上述不同规格的情况，换算成每升价格后再进行比价，同时，京东还将增加人工判断。

我们还了解到，京东内部目前正在小范围测试 “one box”，即一个商品标题和照片下，会挂上不同的商家链接，消费者可以更直观地看到这一件商品在京东平台上的不同价格。内部还构想，除了线上和拼多多、淘宝、抖音等平台比价之外，未来可能还会和线下商超、商场等渠道比价。

“以前有多看重销量，现在就有多看重比价。” 一位京东营销人士说。

他感叹，以前内部会议更多讨论商品滞销了，如何冲销量、GMV，现在每天讨论的就是 “比价、比价、比价”。

比价的前提是有足够多的商品，这需要引进更多商家，今年 1 月京东启动了 “春晓计划”，允许个人卖家在京东开店；去年底，京东还定下了一个的 “百万商家” 计划，目标是把活跃商家从不到 50 万提升到 100 万以上。拼多多目前活跃商家已经超过 150 万，淘宝活跃商家则超过 300 万。

除了改善平台的比价规则，京东的流量分配机制也正在调整。

在京东原来的流量分配原则下，利润更高、销量更高的自营商品往往会占据用户搜索结果的前几页，刘强东在内部批评了这一现象。

刘强东举例，曾有一位高管把推荐原则改成利润更高的产品出现在搜索最前面，刘强东称这种情况以后 “决不允许”。

接下来，京东零售只考核 GMV，对营收没有任何追求，也不会要求自营商品的营收占比。

平台运营与营销中心负责人邵京平在内部明确表示，京东整个流量分发的逻辑，接下来将以单品到手价最低作为基础，这意味着利润不那么高、价格更低的商品将获得更多流量。

第三大执行方向是改变优惠机制，京东接下来会最大程度地简化购物流程，优化购物体验。

此前，京东各个品类的采购人员需要各自承担销售指标，于是他们推出了自己部门、品类的流量券、优惠工具，在京东上，一个商品最多能叠加十几层优惠、上百种促销手段，这让消费者眼花缭乱，不仅不能感受到优惠，还增加了他们的购物负担。

在今年 “38 购物节” 期间，京东取消了跨店满减，改为价格直降；以往需要买 3 件洗面奶才能享受单件 28 元的价格，接下来将直接显示单价 28 元的最低价，不再需要凑单。这也是电商平台的共同选择：在去年底的年货节期间，阿里取消了复杂的跨店满减规则，改成了简单清晰的 5% - 15% 价格直降。

京东还推出了界面更简洁的 “极简模式”，可以在京东 App 设置中切换模式，界面设计类似拼多多，固定栏目包括 “9.9 元包邮”“京东秒杀” 等，接下来一二线城市以外的新用户将优先被推荐这一版本。

最后，采销机制上最大的变化，是品牌采购将转为品类采购。一位京东资深采购人员称，此前采销只对接单个品牌，品牌方对价格的把控力较强，接下来京东的采销人员将对接整个品类，某个品牌的价格谈不下来就找另一个，增加博弈空间。

京东的采购人员还将引入更多上游工厂，推出定制的白牌商品。刘强东说，不能只看京东在品牌市场的份额，还要看拼多多、抖音上白牌商品卖得也很好，还有高速增长。

这四个执行方向更像京东低价战略的行动纲领，但具体到每个品类、每个部门如何贯彻落地，将是一个复杂的工程。

京东做低价，三个难关

在过去很长一段时间里，由于对 GMV 和利润的强考核，京东内部形成了所谓的 “交数文化” —— 不少采销员工刚入职时学会的第一件事，就是找品牌方要业绩，让他们组织经销商在京东店铺上集中采购，以实现内部对 GMV 的指标要求。

2019 年徐雷就在内部批评过这一现象，他声称公司内部的 “唯 KPI 论” 和 “交数文化” 盛行，没有统一的经营逻辑，对外界变化的反应越来越慢，由一个行业的颠覆者变成了被挑战者。

直到今天，一个统一的经营战略被敲定。

当京东下定决心要转向低价，除了要自上而下统一共识、举全零售集团之力外，还面临着三个难关：品牌与平台的博弈、POP 与自营商家资源分配不均、平台运营成本居高不下。

京东自营的模式是从品牌商处直接大批量采购，理论上可以拿到最低的采购价格，但现实是双方往往会互相博弈。

品牌不愿意平台破坏自己在线上的价格体系，他们更愿意给线下经销商更低的采购价，因为后者拥有更强的线下品牌效应，尤其是在智能手机行业，线下经销体系贡献了 70% 以上销量。一位天猫运营人士说，今天很少有大品牌将超过 30% 的货品放在单个平台上，就是为了避免平台话语权过强。

平台反过来也会向品牌方施压。京东会要求品牌方给到自己商品的最低价格，一旦发现品牌方的经销商在拼多多上以更低价销售，就会要求品牌方治理经销商，如果治理不力，平台会通过要求品牌方在平台上投更多广告、延长付款账期等方式施压。

以手机行业为例，头部品牌在产品推出的新品期更有动力治理低价出货的经销商。而到了产品生命周期的中后期，为了清库存，只要能保证商品的确卖给了消费者而不是黄牛，品牌方不仅没有太大动力治理经销商，有些甚至还会打着经销商的名头自己在拼多多上清库存。

京东追责品牌方的方式往往是警告不会再给予其某些资源位，品牌方会给出一些 “象征性的反馈”。一位京东招商人士称，品牌方运营人员往往承诺马上让经销商下架，当天请他吃个饭缓和下气氛，但过几天又有经销商在拼多多上卖货了，“睁一只眼闭一只眼，双方不会完全闹翻。”

第二个难关是京东平台上自营与 POP 商家资源分配不均的问题。

京东的自营即采销模式，指商家提前将货品送入京东仓库，商品在京东自营店上售出；POP 是商家自行运营，商品在 POP 店（专营、专卖等第三方店铺）上售出，京东提供的是一个类似天猫的平台。

京东很早就意识到自己只靠自营商品，无法成为一个售卖丰富商品的综合性电商平台。在刘强东原先的设想里，自营做 3C、数码家电等京东更强势的标准化品类，POP 商家做服饰、日用品等非标准化品类。

他在自传中提到，平台 99% 卖家卖的东西京东自营都不卖，京东自营卖的正品行货，平台卖家是竞争不过的。所以不存在京东既做裁判，也做球员的矛盾。

实际情况是，京东的流量分配一直更倾向自营商品。同样一款商品，POP 商家花 100 元买到的流量资源，自营商家只要 30 元就能买到，因此同样的钱，自营商家能获得 3 倍以上的曝光效果，平台还会判定自营商家的销量、好评更多，给予更高的搜索排名。长此以往，自营商家的搜索排名就越来越靠前。

今年的低价战略实行以后，上述情况会得到改善。4 月 1 日开始，自营商家需要支付 70 元才能获得价值 100 元的流量资源，再过渡一段时间，自营商家将会和 POP 商家一样，都需要完全支付 100 元。

刘强东在内部提到，京东不应该想尽一切办法让用户买自营或是 POP，让所有信息真实地展示在前台，把选择权交给用户，“我们不应该做任何的人工干涉，用户选择权一旦被干涉就很危险，因为用户体验会变差。”

POP 和自营商家共同面临的问题是，他们在京东平台上的运营成本也高于其他电商平台。

刘强东奉行 “正道成功” 的文化，他对假货完全零容忍，没有灰度可言。2015 年 11 月，刘强东决定关闭 “拍拍网”，自此京东就不再允许个人卖家入驻平台，以杜绝假货现象。几个月后京东还发布公告，对销售假冒商品的商家，除了永久性关店外，发现一件就罚款 100 万，还要配合移送相关行政机关调查。

京东自营商家被要求更加规范地开发票、账期时间在 60 天左右，而拼多多对商家开发票的要求并不严格，账期更短，在 15 天左右。

一位同时在拼多多和京东开店的数码商家称，拼多多的不少个人卖家其实都是贸易公司用个人身份开的店，他们通过各种方式虚开发票，这样就不用交企业所得税，这也是拼多多商家的 “红利” 之一。

拼多多在 2019 年上线百亿补贴之前，对商家不抽取任何佣金，上线百亿补贴以后，抽佣比例为 2% - 3%，非百亿补贴商品收取 0.6% 的提现费用；京东对自营商品的抽佣比例则在 10% - 20%，POP 商家抽佣在 3% - 8%，此外还需收取 0.6% 的提现费用，每月 1000 元的技术使用费。

此次入选京东 “百亿补贴” 的 POP 商家扣点会自动降到 0.6%，今年 1 月入驻的个人商家还会免除每月 1000 元的技术使用费。

开放了个人卖家入驻一定程度上意味着，刘强东开始放松对商家的准入门槛。刘强东在去年底对内批评，京东的运营人员对卖家提出过多苛刻的要求，明面上打着保护消费者利益的名头，实际上是运营无能，而正是这些苛刻的要求，“把一部分低价优惠的卖家逼到了拼多多。”

刘强东还在京东物流集团的经营管理会上强调，不再要求商家必须使用京东物流，“他们想用极兔或者通达系快递，就让他们用。”

此前，京东 POP 商家如果使用京东物流，商品会被打上 “京东物流” 的标签，并因此获得更多流量，自营商家则必须使用京东物流，这意味着商家需要支付更高的物流成本。

如今阻碍京东转型低价的正是曾经的优势：正因为和品牌商有深度绑定，京东自营才能保证正品，货源供应才能稳定，大规模直采也带来了更低的成本价；也因为对供应链的长期投入，京东自营才能做到送得快、售后好；由于设置了商家入驻的高门槛，才避免了假冒伪劣商品在京东平台的盛行。

当 2 月底市场传出京东要发起百亿补贴，试图用低价方式和拼多多正面竞争的消息，2 月 21 日收盘，京东股价当日跌幅超过 10%。

《晚点 LatePost》采访的多位二级市场人士都表达了自己的疑虑，他们认为京东的利润将会受到影响，更重要的是，他们担心京东 20 多年来好不容易建立的 “好”“快” 用户心智被冲淡 —— 当更多个人商家、白牌商品进入京东，当平台上更多商家使用极兔、通达系快递发货，用户体验会受到影响、客诉率必然会上升。

这需要整个京东漫长且坚定地摸索和平衡。

更清晰的方向，更难打的仗

过去几年，京东始终没有一个清晰的战略，就像几架马车在往不同方向跑。

围绕主站，京东的核心高管们也有着不同的期待和做法。一位京东人士说，有的高管认为主站应该迎战抖音和快手，因此要更重视直播和短视频；有的把美团作为第一竞争对手，重点发展同城业务；还有的认为狙击拼多多才是最重要的，单独建立京东低价版以应战。

过去 4 年，京东零售集团换了两位 CEO，从徐雷到辛利军，伴随着疫情和复杂的市场环境，他们在任期间的必赢之战的侧重点也有所不同：

2019 年徐雷上任一年后，提出三大重点是全渠道、下沉新兴市场和平台生态，2022 年辛利军上任一年后，集团的四大必赢之战变成了供应链大中台、同城业务、全渠道和搜索推荐，他们的业务重点涉及了很多方向，但从未在一个方向上全力以赴。

刘强东此次重新回归业务，在人事、战略上的多个动作、多场讲话，对京东来说，最重要的意义在于，把过去几年四面临敌的零售业务调整到了同一频率，形成共识，并以足够大的决心聚焦到低价战略，尽管它面临着巨大的挑战。

今年，京东新的四大必赢之战是下沉市场、供应链中台建设、开放生态建设以及同城业务，和前一年相比变化不大。其中，下沉市场被放在了最重要的位置。

一些京东员工对低价战略存在担忧。一位员工说，如果接下来京东整体商品价格做不到全网最低价，用户会觉得自己 “又被骗了”；但如果做到比别的平台更低，可能出现的情况是大量黄牛利用技术手段囤货，而真正的消费者享受不到低价。

他认为，最终京东更可能面临的情况是，只能做到和其他平台的价格一样，而今天拼多多已经给用户养成了低价心智，京东需要延续更好的服务和体验，就意味着更高的运营成本，而提升运营效率还需要时间。

在一位采销员工看来，要从经销商手中拿到便宜货并不是难事，但真正的难点在于，今天京东整体的运营成本已经远高于拼多多，同样低价卖一批货，京东的亏损也会比拼多多更多。

今天京东要在新环境下找到新用户也更艰难。过去两年京东先后尝试了与快手、抖音在直播间的合作，但难以把新用户拉到京东主站上消费。一位京东增长人士说，去年二季度京东在抖音做了不少低价促销，只有 10% 左右的新用户登录了京东，其他都是在直播间直接消费。

2022 年春节，京东成为春晚独家互动合作伙伴，流量和 GMV 同比都增长了 30% 左右，但仅限春节一周时间，春节后增长又开始放缓，这也是 2023 年春节京东为春晚活动筹备了几天又临时放弃的原因 —— 拉新效果并不明显。

用户、流量运营一直不是京东擅长的能力。2019 年微信将一级入口给了 “京喜”，尝试 3 年后，京东零售 90% 以上的营收仍然由京东主站贡献，而京喜事业部最终在去年解散，合并至京东零售，目前微信一级入口也换回了京东主站。

在美国管理学教授查德 · 鲁梅尔特看来，一个真正意义上的好战略，核心要发现关键问题、设计出一个合理方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

今天京东几乎所有的问题都可以归结为一个核心 —— 没有足够低价实惠的货，所以拉不来新用户，留不下老用户。

而真正要解决这一问题，除了要处理好与品牌方、POP 商家、用户等多方的关系，另一个难题是，当天平偏向 “多” 与 “省” 时，原有的 “好” 与 “快” 的体验将在多大程度上被牺牲。

京东做低价，这是一个清晰的战略，但这是一个好战略吗？这个问题，只有时间可以回答。