互联网营销成功案例小米(借用粉丝的“星星之火”万倍燎原，小米这样奠定开局的基础与地位)

短：聚焦战略大单品移动互联网的发展使得消费者的各种习惯发生了改变。其中，小米是一种独特的形态，他们提出并应用一系列以移动互联网为基础的营销策略。人和是外部与内部共同起作用的结果——外部是指借助移动互联网的力量，高效率地开发、维系与引导庞大的粉丝群体；

借用粉丝的“星星之火”万倍燎原，小米这样奠定开局的基础与地位

如果我们从智能手机的发展史来研究小米，一定会对其为何能在早期就迅速打开市场，持续放量产生兴趣。我们经过综合分析，发现小米早期切入市场的独门秘籍就是短、平、快。短是指在产品的选择上收缩最短的产品线，洞察潜在爆品，锁定高品质单品，聚焦战略大单品；平是指走平价路线，营造高性价比优势，贴近成本价销售，将性价比做到极致；快是指找到对细分技术痴迷的技术发烧友，通过持续互动与交流，不断挖掘与满足其深度的兴趣与爱好。从核心粉丝的“星星之火”，到借助互联网方式万倍燎原，逐渐发育、培养与连锁扩张粉丝体系。通过粉丝快速裂变，营造出强大的市场影响力与传播力，最终形成阶段性的市场爆增势能，奠定小米开局的基础与地位。

短：聚焦战略大单品

移动互联网的发展使得消费者的各种习惯发生了改变。触媒习惯、社交习惯、购物习惯等都随着移动互联网的进步而不断变化、升级，很多企业随之不断改变。其中，小米是一种独特的形态，他们提出并应用一系列以移动互联网为基础的营销策略。小米大单品（超级产品）就是其中的一个重要策略。

在大单品战略方面，小米的对标企业是苹果公司。苹果公司是工业设计的风向标，在设计方面一直走在创新的前沿。Home键一度被认为是苹果公司领先的扁平化设计理念的象征，然而在2016年苹果公司发布的产品中，苹果手机却放弃了Home键，增加了手势控制，这使得手机操作更加便捷。在苹果公司之前，没有企业敢在做产品时只做一个方案，沿着一个既定思路方向迭代一个产品，苹果公司却通过这种方式获得了成功，实现全球产品巨大销量，打造出成功的爆品。

雷军效仿乔布斯当年“在产品链做减法”的策略，整合公司内外全部资源，聚焦一种或几种产品，志在打造出一款能够打遍天下的超级单品，即采取“大单品策略”。如今小米成功地推出了一系列爆款产品，它们几乎在很短的时间内被一抢而空。这种现象级产品出现的原因，值得我们深入研究和思考。

在移动互联网时代，技术变得标准化、简单化，手机本身固然重要，但是手机带来的价值更为重要。当消费者接受的信息开始趋同，他们便开始不再思考产品的差异性，也不再介意和别人使用一样的东西。这种现象就促成了现象级爆款。雷军说过，在风口上，猪都能飞起来。小米正是把握住了这样的机遇，选择站在了风口。

这种思路也一直延续到小米后来的生态链建设中。小米商城依托小米公司产品系和小米生态链产品系的天然优势，上线的每一件产品都经过了仔细打磨，以小米手机为产品主线路，覆盖各类配件产品及周边饰品，打造了一个爆品电商平台。由生态链企业供货的智能家居、生活用品等也都符合小米风格，整体形成了简约、高质感、高性价比的产品特色。

平：将性价比进行到底

这里的平主要是指产品的价格要亲民，性价比要高。小米在手机的设计和生产上绝对称得上业界良心，使用的都是同等价位最好的材料和零件，UI设计方面也颇具特色，吸引了很多技术发烧友的关注，由此积累了小米的第一批粉丝，他们也是小米的核心粉丝。

小米在创业初期恰逢中国智能手机市场发展浪潮兴起，市场出现巨大空白，这就是雷军经常说的风口。小米把市场目标定位为年轻、新潮的科技玩家，以及中等收入但不追求品牌的人群，其中高校大学生是小米的主力消费人群之一。这些人习惯通过网络获取信息，喜欢网络购物，也易于接受新鲜事物，同时对手机价格较为敏感。针对这个消费群体的特点，小米制定了精准的市场策略，旨在吸引这个庞大的消费群体。以小米手机为例，高通骁龙芯片，双核1.5GHz、Adreno 220图形处理器、1GB内存、800万像素摄像头，很高的产品配置，售价1999元，立即引发市场轰动。小米通过走大众产品高品质定位路线，直接满足了目标市场群体的消费需求，取得了企业创建初期市场战役的胜利。

在降低产品价格方面，小米降低了中间环节的成本，由企业直接接触消费者。在初始阶段，小米不靠销售手机来挣钱，而是靠通过手机积累的粉丝、靠后期的互联网增值赢利。当时，雷军反复向媒体和粉丝强调：“小米不是手机公司，而是互联网公司。”很多人对这句话不以为然，觉得小米这是“挂羊头卖狗肉”。是啊，小米当年绝大部分营业额都是靠着手机拼下来的，为什么要说自己是互联网公司呢？当小米之家、新零售、小米生态链逐渐在我们眼前铺展开来，并开始大放异彩之时，我们才理解了这句话。雷军的高瞻远瞩也为小米的高速发展奠定了坚实的基础。

雷军曾公开表示，小米坚持硬件综合净利润率永远不会超过5%，如有超出部分，将全部返还给用户。纵观中国所有的企业，几乎可以说，小米是唯一一家拥有这样魄力的企业，这也正是小米的伟大和令人钦佩之处。正如雷军所说，小米让高质量的手机卖到了800元、1800元，这就像一条鲇鱼，搅动了中国原有的市场结构，引爆了市场，也点燃了消费者的激情。这样的结果有助于行业的崛起，也使重塑中国制造成为可能。

经过归纳和思考，我们认为，为了实现高性价比，小米在整个过程中采用了以下四种策略。

策略一：满足80%用户的80%需求，把所有的资源和精力集中到用户的刚需上来。毫无疑问，用户的需求是多元化、个性化的，每个用户都有自己想要的功能，从整个消费群体的角度出发，痛点有成千上万个。但当我们用这种策略去评判、去筛选时，我们就会发现，用户的核心需求比较集中，一切就变得简单了，也变得聚焦了。

策略二：减少中间渠道的费用。建立小米商城，采用网站直销模式，提高效率，降低成本。

策略三：降低利润率。在初期阶段，小米不追求利润率，甚至主动降低了自己的利润率。对此，很多跟小米合作过的企业都有感触，罗振宇在跨年演讲中也公开提到，在跟小米的合作中，小米产品的利润非常低。在这样的策略下，就有越来越多的企业愿意跟小米合作。

策略四：“大单品”策略。小米摒弃采用“机海战略”，坚持有重点地打造高质量的产品，而不是“贪多嚼不烂”。这样，小米会进一步降低生产成本，实现良性循环。

回顾过去10年，小米取得的成绩是了不起的。小米手机打了一个开门红，用过硬的质量和接近成本的价格，几乎击垮了所有的山寨市场。小米手机的综合质量与山寨手机相比有天壤之别，而价格更让人意外与心动。

但是，在追求性价比的过程中，小米也并不是一帆风顺的。

由于小米产品利润太低，没有销售渠道愿意卖小米的产品。小米联合创始人刘德曾说，凡客诚品与小米的合作宣告失败，原因在于凡客诚品觉得小米手机的毛利太低。当时凡客诚品急于上市，如果接下小米的单子，就会在很大程度上影响业绩。“求人不如求自己”，小米最终选择了自建电商平台。尽管万事开头难，但是凭借雷军对互联网风口机会的战略洞察，小米终于探索出了一条属于自己的道路。利用小米商城，去除销售中间环节，省去费用，小米最终也获得了应有的收益。

快：粉丝翅膀，扇动风暴

以最低的成本，做最快的营销，获取最大的流量，你能想象吗？你敢想象吗？一只蝴蝶在巴西亚马孙雨林中轻拍了几下翅膀，就可能导致一个月后美国得克萨斯州的一场龙卷风，这就是美国麻省理工学院气象学家爱德华·洛伦兹（Edward N.Lorenz）提出的“蝴蝶效应”。雷军就是凭借着对移动互联网新浪潮的商业洞察力与产品预见力，窥探到了能扇动移动互联网庞大市场的蝴蝶翅膀——粉丝。粉丝借助互联网的非线性、连锁性指数放大，终于撬动与引爆了智能手机的亿万市场。

早在小米布局MIUI时，雷军就对黎万强说：“你能不能不花一分钱，就做到让MIUI有100万个用户？”在小米手机发布之前，雷军又对黎万强提出了“不花一分钱打开手机市场”的要求。硬件的营销比软件更难，然而小米还是做到了，用最低的成本、最快的方式做成了当时的最大营销。

谈到小米最初的营销策略，就不得不提到技术发烧友。小米最初的粉丝大多数是技术发烧友，这些人对于小米产品的忠诚度很高，在小米发展的初期给予了小米大力的支持。当时绝大多数手机的市场定位主要是面向普通用户，手机的功能主要是针对用户的使用体验而设计的。数量庞大的热衷于玩机、刷机的技术发烧友，市场上却没有一款真正适合他们的手机。小米公司正是意识到了这一点，打造了一款满足技术发烧友的手机。

在卖方市场，企业的优势显而易见，既不用了解消费者想什么，又不用过分关注消费者的感受，只要生产好自己的产品，消费者就会购买。而在以消费者为主导的买方市场，产品极大丰富，竞争异常激烈，渠道为王，决胜终端，企业仅仅通过产品放量、打折促销等方式吸引消费者开始不见成效，可谓“好酒也怕巷子深”。在以移动互联网为主的时代，整个市场生态正在发生周期性的变化：信息从不对称转变为对称，传播速度暴增，影响范围空前。互联网信息是去中心化的传播，每个普通人都是信息节点。小米清晰地洞察到直接联结客户将成为新战略的起点与出发点，通过逐渐建立起来的粉丝经营方式与组织方式，动员全员参与，和粉丝或者用户进行高效、高频次的兴趣爱好的情感共振，建立牢固的真诚朋友关系。小米通过粉丝战略，突破了过往时代的时空阻隔，通过“互联网+社区”和消费者直接对话，打造小米独特的粉丝文化，重构现代企业与现代消费者全新的商业关系，改写了商业世界的江湖规则。

粉丝是小米营销战略最好的支持者和执行者，在品牌营销中扮演着多重身份：他们是信息传递者，大量关于小米的热点信息可以通过粉丝向外传递；他们是小米制造热点信息、吸引公众关注的有力帮手，他们向外传播信息的途径主要是网上论坛等；他们更是产品测试者，小米让粉丝测试新产品，参与产品研发、反馈，让他们试用未发布的开发版，甚至参与绝密产品的开发。小米的这些营销战略不仅为尽快反映产品问题提供了渠道，更是给予了粉丝极大的荣誉感和认同感，让他们能够投入更大的激情参与到产品的发展和升级中来。

综上所述，小米早期的创业成功，凭借的是雷军及其核心团队对产业与市场整体发展趋势的预见力、洞察力与透视力。这种洞察力仅仅靠有经验的行业资深人士的调研或许还不够，可能还需要一种独特的直觉，需要在这种直觉前提下做出一种勇敢、大胆与非凡的抉择，制定战略决策。小米的核心团队中，有独特技术与产品洞察力的高手，也有市场与行业洞察力的高手，更有对互联网有独特直觉的高手，但能够融合多维度、宏观视野的顶级高手还是雷军。他对市场大格局的洞察是犀利的，对行业大机会的把控是卓越的。小米的短、平、快策略，恰恰反映了雷军对风口机会的洞察力与掌控力。

总结：爆发与孕育

爆发是小米手机早期进入市场的主旋律。小米手机从2011年8月发售开始，到2012年销量一路呈爆发式增长，创造了智能手机销售的奇迹，2012年小米手机出货量为719万台，2013年出货量则为1870万台。小米手机之所以能够爆发，是因为其找到了时代与市场的风口，采取了独特的短、平、快模式。这种爆发的源头来自“天时、地利与人和”。我们从中可以感觉到中国互联网的时代力量，一种有价值产品被渴望的力量，以及中国新生代消费者体验参与感与价值感的力量。

爆发源于“天时”。小米手机的推出恰逢移动互联网兴起之时，小米窥探到了可以通过互联网高效率、大规模联结粉丝的先机，洞察到粉丝潜在的痛点与诉求，可以高效地建立与磨合逐渐放大的供应链系统。

爆发源于“地利”。小米手机从设计、用材、工艺、品质到定价、外观及应用，参照了苹果手机与三星手机的核心功能与应用，并将价格压低，通过强有力的宣传和引导，激发了中低端大量用户对产品的欲望与需求。

爆发源于“人和”。人和是外部与内部共同起作用的结果——外部是指借助移动互联网的力量，高效率地开发、维系与引导庞大的粉丝群体；内部是指小米核心团队团结一心、同舟共济、持续奋斗，发挥了企业家的奋斗精神，终于探索到了市场爆发的战略性风口。

三种力量的叠加与交织，最终造就了小米销量的爆发式增长。

爆发是表面的、短期的与偶然的，孕育才是内在的、长期的与必然的。孕育是产生爆发的根源，爆发的短、平、快背后一定隐藏着长、高、慢，灵活多变的极、致、快，这些特点均体现出小米非凡的策略创变力，而孕育这种创变力的基因则是雷军在创业之前所孕育的朴实、平凡与专注的战略定力。孕育包括了梦想孕育、经验孕育与团队孕育三个方面。

梦想孕育是指雷军在武汉大学读书时，读过一本讲述乔布斯等美国互联网企业家的创业经历的书——《硅谷之火》。雷军读罢此书，热血沸腾。从那一刻起，他心里就有了一个梦想：要像乔布斯那样，建立一家伟大的公司！从此，这把“硅谷之火”就让雷军心里燃起了创业的熊熊之火，也点燃了奋斗、探索、追求之火。

经验孕育是指雷军在创立小米之前，具有16年的互联网企业经营与技术的综合经验与经历，其中还交织着超过10年的投资经历，尤其是雷军作为金山的总经理最终将金山艰难推动上市的经验积淀。雷军的敢冒险、善探索、懂技术、肯钻研等一系列特质，是在多年的行业摔打、市场磨炼与竞争打击中慢慢形成的。雷军在企业经营与投资两个维度的经验沉淀，孕育了小米高效率与轻模式的基因与经营风格。

团队孕育则是指小米创业团队是当时难得的精英团队。小米核心团队成员几乎全部具有技术背景或技术管理背景。在小米看清商业模式之后，创业团队的选择就显得至关重要：雷军几乎用了一年多的时间反复估量与选择，终于选到了与小米价值观相同、文化相近与思维基本一致的创业团队。实践证明，这支具有远大抱负，并身怀绝技的创业团队，做出了一件惊天动地的大事，它创造了智能手机的中国爆发。