稻盛和夫与德鲁克的区别

两位大师的相似之处

德鲁克和稻盛和夫都是经营管理的“大师”。

首先，他们在企业的经营管理上都有丰富的实践经验。德鲁克是企业的咨询顾问，指导过很多企业，帮助企业解决经营中的关键问题，从而积累了丰富的经验；稻盛和夫直接创办企业，获得了巨大成功，同时也积累了丰富的经验。这是他俩的第一个共同点。

其次，他们都将自己的切身经验上升到了理论的高度。德鲁克创立了著名的“目标管理”等理论，稻盛和夫则构建了“稻盛经营哲学”。

最后，他俩都著书立说，用他们的理论指导着更多的企业经营者。稻盛还创办了近万人的“盛和塾”，面对面指导众多的企业家，而德鲁克则直接去企业进行咨询指导。

两人的共同特征是积累实践经验，从实践经验中提炼出理论，用理论去指导实践，使实践向前发展，又从新的实践经验中总结和丰富自己的理论，再去指导实践，这样的循环反复，使实践和理论达到高位平衡，这就是大师的本领。

两位大师的区别

然而两位大师在经营理念上也有不同之处。比如德鲁克提出了企业经营史上具有划时代意义的“目标管理”理论，而稻盛只支持短期“目标管理”。

在50多年的经营实践中，稻盛和夫虽然每年都制订年度经营计划，即年度的销售、费用、利润等“目标管理”计划，并将其分解成月度计划，甚至通过“阿米巴”，分解到每个人每一天的工作中去，对各种数字目标进行具体的管理，但是，他却不主张企业建立中长期的“目标管理”计划。他认为在瞬息万变的市场竞争中，想要看清楚企业五年十年后的状况，是极其困难的。

稻盛从京瓷退休后，接任的伊藤社长总觉得这么大的一个上市公司没有一个中期计划不妥，于是制订了一个五年计划。结果由于突如其来的经济变动，两年半以后，销售目标、利润目标均未达到，实际脱离计划很远。在这种情况下，五年的目标计划要不要修改呢?不修改显然不合时宜。如果修改，那要怎么改呢?如果今后经济更不景气，是不是还要不断修改呢?这成了一道难题。费用目标可以管理，但销售目标与客户相关，与市场相关，并不那么容易管理。销售目标如果达不到，利润目标当然也无法达到。如果目标无法管理，可以随时修改，那么制订目标、计划又有什么意义呢?所以稻盛主张只制订比较切实可行的短期目标计划，也就是年度的目标计划。

与之相关的还有一例，就是几年前松下电器做的等离子电视机中期计划。松下电器认为等离子电视机是全世界有史以来清晰度最高的电视机，市场前景一定看好。于是他们制订中期计划，买土地、建厂房、引进生产设备、招聘干部员工、进行教育培训等等，所有这些费用目标都可以达到的，但后来苹果电脑（IPAD）异军突起，再后来手机也能看视频了，电视机清晰度再好，与之相比价值也就没有那么高了。于是松下的建厂计划戛然而止，随后工厂、设备、人员等等都成了企业的负担。松下连续两年每年亏损7000亿日元，从此称雄数十年的松下电器元气大伤。由此可见稻盛不主张建立中长期计划不是没有道理的。

以德鲁克为首的西方学派与稻盛哲学在企业根本目的的定位上，也有明显的差别。对于企业来说，究竟是股东第一、客户第一、员工第一，还是国家第一？西方经济学定义企业属于股东，股东利益第一、股东利益最大化是天经地义。因此德鲁克特别重视客户，他说：“顾客决定了企业是什么，顾客是企业存在的目的。”然而，稻盛和夫却主张“员工第一”，稻盛把京瓷的企业目的确定为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。

有股东投资才有企业，客户买企业的产品，企业才能生存，没有国家的保护和支持，企业也难发展。这些都是理所当然的。然而，股东、客户、国家并不能代替经营者来经营企业。实际负责企业每天进行生产经营活动的是包括经营者在内的全体员工。如果全体员工都能尽职尽责，在各自的岗位上努力工作，发挥自己的聪明才智，齐心协力，精益求精，那么企业就能形成巨大的合力，企业就能持续发展，长期繁荣，就像京瓷、KDDI以及今天的日航一样。这样就能不断给客户提供满意的产品和服务，就能让股东获得稳定的回报，就能向国家多缴税，企业也才有能力开展各种社会公益活动。

总之，在稻盛看来，企业只有“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，把全体员工的积极性和创造性释放出来，才能真正为客户乃至为人类社会的进步发展做出贡献。

反之，如果经营者忽视自己企业的员工，与他们没有感情，不把他们的苦乐放在心上，也不激发他们的潜能，甚至欺侮他们，压榨他们，那么还奢谈什么“客户第一”“股东第一”，奢谈什么“产业报国”“为社会、为人类做贡献”。经营者这一套理论就无法唤起员工的共鸣，就不能成为全体员工共同的理念，就无法落实到员工的行动中，就变得空泛抽象，归根结底还是经营者“自己个人第一”。这样就得不到员工的由衷配合，企业当然不可能长盛不衰。

中国的企业如果想要有效导入稻盛经营哲学，企业家就要明确企业经营的根本目的，并让全体员工为这个目的共同奋斗。