盛田昭夫的管理思想

1  提倡家庭化意识,调动员工积极性

高明的企业家不是靠自己包打天下,而是要充分调动每个员工的积极性,充分发挥每个员工的能力, 众志成城,取得成功。 盛田昭夫常说: “从长远来看,可以这么说, 无论领导人多有手段,取得多大的成功,企业的将来归根结底还是掌握在全体职员手中。 更进一步说,主宰企业命运的正是职员们。” 正是因为有着强烈的 “人是核心” 的观念, 在管理中,盛田昭夫执法严明;同时,又注意营造一种家庭式的氛围,给职员们以亲切的关心和温暖,这种感情投资收到了很好的效果。

盛田昭夫认为 , 管理者最重要的任务就是调整好领导与被领导之间的关系,从而在企业中建立一种“大家庭”的意识,使企业的每个人视厂如家,与企业同舟共济。这样,每个员工才能充分发挥自己的主观积极性, 最大限度地经营好企业。 他常常拿日本的企业和美国的企业作比较。 在美国,企业的全体人员被明显地分成股东、管理者和工人三个部分,人们之间缺乏信任,自然也缺乏为共同目标而努力的积极性。 美国通用汽车公司的一位经理曾指出:“咱们的管理制度是按照这样一种假设制定出来的,就是认为90%的员工都是二流子 、懒鬼、 废物和饭桶,一有机会就会撒谎、骗人、偷鸡摸狗, 再不就是想出别的什么花招来戏弄我们。 我们搞的各种制度是不想让那5%的真正捣蛋鬼来钻我们的空子, 但这样一来,却挫伤了那95%循规蹈矩、自觉工作的人们的士气。"而在日本 最成功的企业往往是那些命运共同体意识深入到每个员工中去的企业,是那些最有家庭式氛围的企业。

盛田昭夫提倡家庭化意识思想。 他认为人们来工作并不仅仅是为了挣钱,钱不是有效的工具,如果你想调动他们的积极性,你就必须将他们当作一家人,对待他们就像对待自己家里的一个值得尊敬的成员一样。 “不管在世界的什么地方,都把我们的雇员看成是索尼家族的成员,看成是我们难得的同事。 ”索尼公司在招聘员工时 ,都努力使被聘的人了解公司的意图,把受聘人员当作同事,而不是谋利的工具。 索尼不给任何干部安排私人办公室, 目的是使管理人员与他们手下的工作人员坐在一起,共同休息。 盛田自己也常常去视察公司的每一个机构,力图见到并了解每一个员工。 他只要有可能, 就会出现在某个公司、某个工厂的办公室里,同基层的人聊天。

有一次,盛田从东京闹市区走过,看见索尼旅行社在那里有一间他从未去过的办公室,就赶紧走过去看望那儿的职员。 他说: “我来的目的不是检查工作,而是为了让你们看看我的模样。当然,你们肯定已经从电视、报纸上认识我了,但我想你们一定还是有兴趣见见这位真正的盛田,有血有肉的盛田的。"职员们在欢笑中自然会对盛田产生亲切的感情,也会产生与公司融为·一体的感觉。 在美国索尼公司成立25周年时,盛田昭夫特意和夫人飞到美国,与那儿的员工一起活动。在纽约,他们与员工一起野餐;在亚拉巴马州多桑的录音机制造厂和圣迭戈工厂,与三班倒的员工轮流吃饭; 在芝加哥和洛杉矶,同员工一起吃饭、跳舞。 尽管这要花去他不少时间,但盛田昭夫认为这非常值得,因为他把员工当作“家人”工自然也会把自己当作“家人”,而这种感情投资是不会失败的。

2  善“砌石墙”,充分发挥每个人的能力

产品是人造出来的,企业的成功是人促成的。 盛田昭夫说: “优秀企业的成功并无任何诀窍,使事业得以成功的,既不是什么理论, 也不是什么计划,更不是什么政府的政策,如果说真有什么诀窍的话,那就是一一人!”在这里, 盛田充分表达了他重视人的作用的观点思想。

但是,人都是各有特点的, 看法不同,能力也不同。怎样充分发挥每个员工的能力, 在这方面,盛田昭夫“砌墙”的观点很值得借鉴。

盛田昭夫认为,应该鼓励员工的独创精神,防止埋没每个人的个性和才能,这样企业才会充满活力。 他把美国企业的用人制度比喻为砌砖墙,而把日本企业的用人制度比作砌石墙。 在美国的企业里,是先确定组织,再划分各自的工作范围,最后才开始根据不同的需要来招聘从事这些工作的人员,经过考核,不符合这些要求的人一律不予录用; 也就是说,企业要求被录用的工作人员要像按一定规格生产出来的砖一样,必须能正好嵌进预定的位置里,否则就不能使用。 这样做的结果必然是把那些有某方面才能的人拒之门外。

而砌石墙则不然,石头不可能是按一定规格生产出来的,而是有棱有角,形状不规则,砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排它们最合适的位置。 企业用人也是这样,先录入新职员,然后观察他们的不同特点,考虑如何发挥他们的最大专长,把他们放在最合适的工作岗位上。这样一来,尽管各块“石头”形状不同,但他们有机地结合在一起,就可以发挥最大的效能。 随着 “石头”本身的变化和工作任务的变化,有时候还要不断变换“石头” 的位置,以保持最合适的安排。

盛田非常强调人的实际才能,而不大重视学历。 他曾开玩笑地说过,他真想把公司所有的人事档案全都烧掉,以便使整个公司绝没有学历上的任何歧视。 他还在1966年写过一本名叫《别在意学校成绩》的书,他在书中强调企业应注重个人能力而非学术背景,这种观念对日本传统的雇佣积习提出质疑并在日本激起强烈反响。 这本书畅销一时,发行量达25万册。 不过这个书名也曾带来一些麻烦,有不少大学生特别是名牌大学的毕业生似乎觉得盛田昭夫对他们抱有偏见,因此对索尼公司敬而远之。

盛田后来作了许多解释, 才使大家明白他的真实意思不是不要学历,而是反对那种只会炫耀学历而没有真才实学的人。 因为盛田不拘一格地选拔有真实才能的人,所以索尼公司人才济济,他们各自在不同的岗位上发挥着独特的作用,为公司的发展作出了贡献。

3  实行内部晋升, 激发员工潜能

盛田昭夫主张实行内部晋升制度,企业的中高层管理人员基本上都是企业“土生土长”的。 他在索尼公司基本上实行无过失不解雇原则, 给认真工作的员工以充足的安全感, 做到终身雇佣、人尽其才。

盛田还非常信赖雇员。 他认为,如果一个公司的所有主张全部出自管理部门,那么这个公司就不会有很大的发展,所以雇员在提供建议时不要过多地考虑上司的意见。 他还鼓励组织内部成员对某一问题提出不同的看法。 他说:“如果你我在所有的问题上都具有完全一样的主张,我们两个人就没有必要同时留在公司而让公司多付一份工资。正是由于你我的意见不一样, 才使公司减少了失误的危险。