小米的“去KPI”化管理

在大家都强调KPI的重要性时，小米却号称自己“轻管理，极度扁平化，无KPI”。小米的轻管理主要体现在两方面：极度扁平化与“去KPI”的绩效考核。极度扁平化是指小米的组织架构简单得惊人，只有三级，核心创始人—业务负责人—普通员工。他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工，而且除七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。这种极度的扁平化与小米的“去KPI”化的绩效考核相辅相成。

1.小米的“去KPI”绩效考核办法

（1）用客户满意度来衡量员工的绩效——有KPI，但不是传统意义上的考核指标

在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80％等。用客户的满意度来衡量员工的绩效。

（2）去KPI化——一种变相KPI改良办法

在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年终总结。每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些产品功能，通过升级他都一清二楚。员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复，黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年底的时候，通过书面的形式集中反馈。

同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即做决定，而非一层一层传递的工作报告。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一小时来讨论，就可以立马做决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。

因此，所谓去KPI，实际上是考核制度的改良，去掉KPI设计中不合理的部分。也就是说，去KPI化是一种变相KPI改良方法。

（3）管理层高度参与业务——能快速具体地了解每位员工的绩效并对其考核

对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工绩效考核，只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度。

正是由于公司的极度扁平化，管理层才能够做到高度的参与业务，熟悉业务的每一部分，从而可以快速具体地了解到每位员工所做的工作以及取得的成果，对该员工进行绩效考核。

2.小米“去KPI”的绩效考核指标从哪里来

有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。

用户都能够知道某个功能是某位工程师做的，那个模块是另一位工程师做的，用户有吐槽，这个工程师就说这个问题反馈我们看到了，会立刻去改。做得好不好，全部依靠用户票选出来，大家公认的好设计才是好设计。

因此，小米绩效考核的指标来自用户。以用户反馈来驱动开发，响应快速，倒逼管理改进，把员工交给用户管理，而不是管理者。让用户通过体验对员工的绩效做出评价。换言之，你做的功能让用户觉得舒服，你就达到了绩效指标，你做的功能让用户觉得有问题，说明绩效没达标，需要按着用户的意向去改进，以用户的需求为导向来使绩效达标。