日本企业的薪酬制度

1.实行年功序列制与弹性工资相结合的薪酬制度

日本企业推行“以人为中心”的管理模式，其薪酬制度是建立在终身雇佣制和年功序列制基础之上。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内（5～10年）工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。

由此，可以说日本企业薪酬制度具有两大特点：重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。生活保障的色彩浓厚，从薪酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65%，勉励职工发挥积极性的能力工资占25%，其余10%是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。

为了调动全体员工的积极性，日本企业也采取了一些有效的辅助措施。首先是独立于工资制度的奖金制度，它是根据企业当年获得利润状况来确定的，属于员工的弹性工资。奖金分两次发放，一次在本年8月前，金额较少，另一次在下一年的3月份，数量较多。当企业在某年获利特别多以致使当年提取的奖金额也特别多时，也可留取一部分先存起来，以用来调剂获利少的年份。一般说来，大企业奖金较多，中、小企业奖金较少。日本企业奖金数量之多，在发达国家中是名列前茅的。其次，日本企业也十分重视逐步提高职工的福利待遇。世界著名的汽车行业跨国公司——本田汽车股份有限公司，为了调动员工积极性，用部分利润修建福利设施，丰富他们的业余生活，受到广大员工的欢迎，使劳资双方的关系日益融洽。除上述措施外，日本企业还很重视做职工的思想工作，他们极善于将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，以达到调动公司全员的积极性，充分发挥他们的聪明才智的目的。再次，日本企业为了充分发挥企业全体职工的积极性和创造性增强企业的活力，还设立了多种类型的奖，如合理化建议奖，对提出建议者，只要建议被采用，即视其创利润多少或社会效益情况给予奖励。此外，还有新技术新产品开发奖、质量奖、发明奖、技术革新奖等等。

总之，年功序列制是在日本特殊条件下形成的，是东方传统观念与当时日本的现实情况巧妙结合的产物，它与弹性工资的结合使员工个人与企业的利益一致化了，使员工队伍对企业产生强烈的归属感，从而对企业忠诚服务并关心企业的兴衰，塑造了日本独特的企业文化。

2.年功序列制的改革

如前所述，年功序列制在日本的产生与发展是有特定的条件和背景的。随着经济环境的变化，它逐步暴露出种种弊端：助长了职工的依赖心理并抑制了创新精神；妨碍了自由的、横向的劳动力市场；出现了论资排辈和高层人员人浮于事的现象。

为了增强企业的活力，近年来各企业纷纷出台了众多报酬方面的新举措，如实行成果管理，推行按照能力和业绩支付报酬的年薪制。即员工报酬不再依据“年功”，而看重业绩，企业根据员工的工作成果决定年薪的高低，报酬完全与工作业绩挂钩。重视能力主义的企业数在不断增加，预计在今后五年将有91%的企业采用“能力主义”。在经营者开始支持能力主义的日本特色时，日经联声称，能力是由体力、适应性、知识、经验、性格和干劲等6个要素组成（日经联）。石田光男观察到，在日本企业被高度评价的人不仅是工作出色，而且是“对职务的态度、姿态、与人相处的态度、姿态”等各方面都属于高尚的人，并赞扬这一遵循日本摆脱了身份制和阶级制后的柔和的人品观。

由此可见，近几十年来，日本企业以追求“最大限度的经营合理化”为目标，积极借鉴欧美国家报酬制度中的合理因素，不断对传统的报酬制度进行了有效的改革与完善。