竞争战略案例： 品牌攻势反败为胜，日本朝日公司的竞争战略

朝日与麒麟是日本两家著名的啤酒公司，先后创立于第二次世界大战前后。在半个多世纪的激烈竞争中，两家公司彼消此长，互不示弱，曾交替主宰日本的啤酒市场，甚至还曾出现戏剧性的逆转换位现象。循着双方各自的发展道路以及二者之间的竞争轨迹，我们不难总结出麒麟和朝日的竞争战略。

1.麒麟倾力配送取胜，朝日重塑企业形象

朝日啤酒曾称大日本麦酒，是当时日本最大的啤酒公司。“二战”后，大日本麦酒接受了“避免经济能力过度集中法”，于1949年将公司分解为朝日啤酒和札幌啤酒两个公司。当时朝日的市场占有率高于36％(札幌约为39％)，而麒麟啤酒(麒麟麦酒)为25％左右。由于麒麟是后发展起来的，所以要打进朝日已占据的市场相当困难。因此，麒麟把目光集中于个人市场，倾力于酒销售店的配送。此时，由于朝日强化业务用(餐厅等)啤酒的销售，忽视了麒麟的动向。而且，由于以前与朝日一起的札幌负责日本东部地区，朝日负责日本西部地区，因此对在全国配备工厂持消极态度。另外，朝日和札幌的关系也如同“同行冤家”一样，相互间的竞争异常激烈。处于这种缝隙中的麒麟的市场占有率逐年上升。1954年，啤酒行业第一的宝座发生了逆转。

此后，朝日的历史成为败退的历史。尽管每年出台各种各样的反击对策，但只收到短期的效果。在这种情况下，曾在马自达汽车公司重建中发挥重要作用的村井勉被任命为朝日的社长。在此之前，住友银行曾先后派遣了高桥和延命两人，但都没能改变市场占有率低的状况。因此，对于启用村井，朝日内部的人员很不以为然。

村井上任伊始，便着手改革企业体制，制定面向顾客的企业理念，明确现场责任制，引进TOC(综合质量管理)。在从事这样地道的企业改革活动的同时，村井开始变革CI。而且商标也改为象征朝阳升起的旭日商标。但消费者及公司内的一些人对该商标的印象则是“很旧”，甚至称之为“夕阳商标”。但村井坚信，商标不变更，就谈不上改革。在此基础上，他又开始考虑引进新产品。于是，市场部长松井开始对5000名消费者就啤酒的嗜好及味觉等问题进行大规模的市场调查，这在啤酒业界是一次新的尝试。结果发现，消费者不仅对苦味敏感，也很注重含在嘴里的味道和喉咙的爽快。但就当时的啤酒技术而言，含在嘴里的味道好，则喉咙的爽快感必然不好；若强调喉咙的爽快感，则含在嘴里的味道就不会好。

朝日开始着手开发能解决这种矛盾的新型啤酒。最终在将酒精浓度由4.5％提高到5％时发现了新的酵母菌，从而使上述矛盾得以解决，朝日在向满足消费者需求方面迈出了一大步。

2.朝日的竞争战略：品牌攻势

1986年1月，朝日决定采用“舒波乐”名称和以CI为基础的新型商标。一般来说，在食品行业，若同时变更味道和商标，就将导致市场占有率下降。可口可乐公司曾试图向这一传统信条挑战，但以失败告终。于是慌忙恢复了以前的味道和商标。由于变更了味道和商标，朝日的市场占有率一度下跌至9.6％的悲惨境地。

在这种情况下，通口广太郎就任社长。通口马上进行企业改革。首先，拜访朝日和麒麟的一些上层人物，向他们请教啤酒业界成功的秘诀。麒麟的回答是“请使用好原料”；朝日的回答是“新鲜度”。于是，通口决定马上购买最好的原材料，并将店里剩余的啤酒全部回收、废弃。在当时年经常利润仅有15亿日元的情况下，断然用去了30亿日元回收店头剩余产品。此后，快速向“舒波乐”进军，刷新了日本啤酒的历史。从此，朝日啤酒以年均30％的速度增长。1990年市场占有率增长到24.6％；1993年达到26％；1995年则达到27％。从1972年到1985年，麒麟一直保持60％以上的市场占有率，1996年5月降至46.4％(比上午同月下降了3.6％)。

而朝日的市场占有率则达到29.7％(比上年同月增长了3.2％)。结果，两公司间市场占有率之差为16.7％，而上年为23.5％，由此可看出朝日啤酒品牌攻势之迅猛。

面对朝日的强大品牌攻势，从1996年初开始，麒麟也打出品牌攻势，把人们长期以来感到非常亲切的“拉咖”改称为生啤酒。这种新型啤酒与以前的“拉咖”在制造方法上有着根本的不同。原“拉咖”啤酒在酵母处理的最后阶段，用加热的方法进行灭菌处理，而生啤酒的最后阶段则是采用过滤器进行灭菌处理。生啤酒的新招牌在店头一打出，当月的销售量便增长了20％。但2个月后，增长率下降至10％，第三个月，又降至8％，到1996年5月仅有6％，低于同行业的平均增长率。在麒麟啤酒倾力促进新产品销售之时，1996年5月，其2号产品“一番榨”的销量也比上年同月减少了2％，陷入恶性循环状态中。

与此同时，1996年5月，“舒波乐”的销售量比上年同期增长了24％，1月份至5月份平均增长17％。5月“舒波乐”的市场占有率达到25.4％，为历史上最高点(比上年增长3.4％)。结果“舒波乐”与“拉咖”的市场占有率之差缩小到1.9％。

到了1997年1月，朝日啤酒当．月的发货量首次超过麒麟啤酒，跃居行业第一的宝座。当时，朝日啤酒的市场占有率达到37.9％，为其历史最高点；而麒麟的市场占有率则降至36.8％。这样，麒麟啤酒自1954年以来保持了43年之久的行业第一宝座被朝日啤酒旋风般地夺走了。

在朝日与麒麟的市场争夺战中，朝日的“舒波乐”品牌起到了不可估量的作用。“舒波乐”牌啤酒的销售量是于1996年6月首次超过麒麟“拉咖”啤酒的。当时，“舒波乐”的月销售量达到1620万箱，“拉咖”则为1610万箱，这样，“舒波乐”以微弱的优势取得了市场竞争的胜利。从此，两公司间对市场占有率的竞争逐渐白热化，而“舒波乐”的增长率也更为迅速。1996年1月至6月，“舒波乐”的增长率与上年同期相比增长了19％，而“拉咖”仅为8％，“舒波乐”销量增长之快由此可窥一斑。

3.麒麟品牌攻势乏力，步步败走麦城

朝日的攻势与麒麟的市场占有率息息相关。在“舒波乐”投入生产的1986年，麒麟的市场占有率为52％，但此后持续下跌，1990年下跌至50％以下。

麒麟的强项是将瓶装“拉咖”送至用户家中。但由于单身者增加，没有置放啤酒箱的地方，导致送货上门的比率低下，而麒麟对此反应迟钝。他们坚信“拉咖’是迎合日本人喜好的最好啤酒”，因而极力排斥多品种化策略。麒麟排斥生产多品种还有一个原因，就是对“拉咖”过度自信。这是因为仅“拉咖”一个品种在1996年的市场占有率就超过50％，此后的20年也一直如此。因此，麒麟认为“拉咖”的长寿是其他同类所无法与之相比的，坚信“只有‘拉咖’是正宗啤酒”。

实际上，“拉咖”啤酒是单纯基于酒的制造方法而得名的，并非企业名称的表达。但长期以来已经形成了“麒麟二拉咖：啤酒”这样的特权。然而朝日“舒波乐”向这种构造提出了挑战。麒麟对此的反应是，首先将“拉咖”冠以企业名称，即“麒麟拉咖”，这种设计始于1989年。为了进一步包围“舒波乐”，麒麟又相继投产了多种新品种。从20世纪80年代末到90年代初，投产了十几种新产品，但都以失败告终。1992年又满怀信心地推出“一番榨”，该产品虽使麒麟市场占有率下滑的趋势得以缓解，但“拉咖”的衰败状况并未得到改善。

【案例评析】

经营资源近乎枯竭的朝日，为什么敢与经营资源占绝对优势的麒麟相抗衡，并发生了逆转的变化，实在是一个令人深思的问题。在此之前的企业竞争中，差距很大的企业间发生逆转的事例颇为罕见。如同在激烈的战场上，劣势军队大胜优势军队一样，企业间的竞争与战场上的拼杀有许多共同之处。事实上，这种戏剧性逆转是企业的战略、组织、管理及领导层的组织能力相互作用的结果。

首先，弱小方与强大方作战时，必须集中全力进攻对方的弱点，正所谓“一点突破战术”。朝日正是以“舒波乐”品牌为主力进行出击，将对手搞得无力反击。

其次，朝日着眼于麒麟以前极具优势的流通领域，找到这里的盲点。以前作为麒麟发展支柱的酒零售店，逐渐受到联合店的排挤，加之大型酒廉价店的出台，给以往的酒零售店以极大的压力。可以说，麒麟的优势逐步变为劣势，而朝日的劣势则逐步变成了优势。

再次，将危机感变为前进的动力。一般来说，危机感可能变成动力，也可能成为阻力。变成阻力的企业很快就会夭折，雇员、股东和金融机构都会逃之天天。而朝日公司面对已跌落至9.6％的市场占有率，没有退缩，而是勇敢地面对危机，积极创新。其最大胆的举措就是抛弃旭日旧商标，改用舒波乐新商标，打出品牌攻势，其组织成员也均背水一战，终于从危机中解脱了出来。

朝日公司的竞争战略为企业以弱胜强提供了有益的经验，值得借鉴。