项目经理的能力

项目经理为了完成职责不仅需要组织正式赋予的权力,也需要具备良好的素质和过硬的技能。 由于项目特点差异很大,项目经理应具备的素质与技能也不会完全相同,很难给出一个标准的素质技能要求。

罗素(Rusell,1976)曾提出一个项目经理能力素质模型:

应变能力与适应能力,出色的创新能力和领导才能,有进取心、 自信、有说服力,口头表达能力强,有抱负、 积极主动、有威信,谈判及广泛沟通能力,沉着、有同情心、 想象力和自觉性,兴趣广泛爱好多,平衡项目时间、 成本和人力因素等技术问题,高度的组织性和纪律性,通才而非专才,愿意在计划编制和控制上投入大量精力,能够及时发现问题,善于决策, 能够平衡时间。

科兹纳(2006)认为上述要求太理想化,符合上述条件的人应具有工程、 商务和心理学博士学位,同时在10个不同公司的项目办公室职位上工作过, 而且年龄25岁左右! 项目经理如果具有上述品质和技能的70%~80%就不错了。 最好的项目经理是愿意而且能够发现自己的不足,并知道该在什么时候去寻求别人的帮助。

项目经理应对自己和团队的优势与不足有充分的了解,应懂得如何使员工更有效率,对自己权力范围有清楚的认识,清楚自己与他人的关系,明白什么有助于很好地完成任务,知道自己的不足在什么情况下会发生,明白去纠正不满意的结果,能够感觉到上司对他们的信任、欣赏及对他们成功的期待。 很多技术专家缺乏沟通能力和人际能力,可以作为直线经理而不可放在项目经理位置上。

在大型项目中,项目经理面临更多挑战,需要具有多方面的技能以调动内外部资源,整合各种影响项目组织的力量,建立一支高效的团队,创造有利于项目实施的环境。

大型项目经理应具有以下方面的技能。

1.团队组建技能

项目经理必须明白项目任务不是项目经理而是项目团队成员完成的,没有一支高效的项目团队,大项目无法成功走到终点。 项目经理必须科学设计项目组织结构,确定工作组和岗位设置,并为之配备合适的人员。 如中国大飞机项目从全国招募了数百名优秀的专业技术人员。为了有效工作, 项目经理必须营造有助于团队工作的氛围,核心内容是建立有效沟通机制, 项目成员之间互信,项目管理人员言必行、行必果。

2.领导技能

项目经理应具备在松散环境下领导团队的能力,在缺乏正式权力的情况下能够与直线经理有效交往,支持下属的工作; 能够有效处理项目中的各类信息,获取决策所需的数据; 能够整合个人需求、要求和限制条件, 使决策有利于整个项目的实施; 能够处理群体冲突。 这要求项目经理要有丰富的项目管理经验, 具有灵活应变能力和创新思维。

3.解决冲突能力

项目中经常出现各类冲突, 良性冲突能够激发创造性、发现新方法,恶性冲突常导致决策质量低下、 问题拖延。

项目经理必须具有第六感觉来判断冲突何时会发生,在哪个环节出现,性质是积极的还是消极的,并提前采取干预措施;制定冲突化解方法。

项目经理可以从多方面入手减少冲突风险。

一是建立成员参与决策机制,让成员参与不同层次的计划或规范的制定,减少他们在执行阶段的不必要阻力。

二是项目经理与各层面人员进行有效的沟通, 项目沟通包括发布决策信息、工作授权、 谈判、 项目报告等,很多项目经理90%的时间花在和团队成员的内部沟通上。

正式沟通的成本可能很高,大多数项目经理喜欢口头的、非正式的沟通。 如工期紧张的项目,每日下班前召开进度会议,及时发现存在的问题并加以解决。

三是根据冲突产生的原因及出现的时间, 启动有效的项目应急计划,避免冲突的发生。

4.技术技能

大型项目所需要的专业技术和管理知识是多方面的,如三峡工程涉及航运、发电、 坝体工程建筑、 移民、 文物搬迁、泥沙治理、 地质灾害等专业领域,一座房子的建设涉及建筑、 水暖、电气、通信等专业知识。 项目经理不需全部掌握项目各专业技术知识,但他必须了解这些技术, 否则无法预测到项目决策的结果。 产品开发是智力密集型项目,如果项目经理是资深技术人员,有利于做出准确的决策,要是能够与团队成员有效地沟通,很容易树立起项目经理的权威。 纯粹靠管理技巧或专业技术知识管理大型项目的时代已经结束了。

5.计划编制能力

项目计划是项目整个过程中的指导性文件,是项目成功的基础。 编制有效的项目计划需要项目经理具有沟通与信息处理技能,确定项目实际资源需求和必要的行政支持,在很少或缺乏正式权力的情况下,与企业核心人员如直线经理谈判取得必要的资源并获得他们的承诺。 由于项目实施是动态的、变化的过程,项目范围可能会发生调整, 项目计划必须及时做出修改, 经过评审后发布执行。

当然,不同类型的项目在计划、协调与控制等方面的工作量不是平均分配的,需要项目经理的能力特点也不同。

如企业新产品研发项目,主要工作是编制项目计划、 给予成员技术指导和对项目实施控制,项目经理懂得专业技术很重要。工程项目涉及复杂的外部关系,如在市内建设一座立交桥,与政府管理部门、业务协作单位、周边干系人等的协调工作量很大,项目经理超过50%的精力花在协调工作上,以便创造宽松的项目工作环境,这类项目的负责人首先要具有高超的协调能力。

6.组织技能

大型项目往往需要来源不同的多个组织和人员参与实施,项目经理必须懂得如何把他们有机整合起来。 尤其是项目启动阶段,必须确定项目组织内的汇报关系、职能组和岗位的职责、直线控制关系、所需信息、定义沟通渠道等,把整个项目的目标分解到每个职能组,并给予管理上的支持。

7.企业家才干

大型项目经理要树立全局观念,不仅追求项目的利润目标,还要站在全局高度综合考虑客户满意度、 市场声誉、竞争优势、 对其他项目减少干扰等,这些问题恰恰是企业家考虑的事情,而不是项目经理的职责,主动考虑这些问题是一般项目经理与优秀项目经理的重要区别。 企业家才干可以干中学,通过大量的项目实践来培育,也可以通过MBA教育、培训计划帮助培养。

8.行政管理技能

项目经理必须了解公司操作程序和可用的管理工具,熟练掌握计划编制、人员配置、预算、 进度计划与控制技能。大项目的行政事务琐碎繁杂,项目经理很少能掌握全部的行政管理技能,也不能把大量精力花费在日常事务上,通常会把一部分行政事务分派出去,或者安排专职行政人员。 项目经理常用的行政管理工具是会议、 报告、评审、预算与进度控制,必须对这些方法十分熟悉和有效使用。

9.获取管理支持能力

每一个项目都需要其他组织或部门的支持,有的组织是竞争对手,或者由于利益受损而成为项目的阻挠者。 项目经理必须了解各个层面组织的立场和作用,争取他们的支持。 项目组织可以说是由不同兴趣和做事风格的人员组成的分权体系,如果没有实力派高层领导为项目撑腰, 有些组织的支持恐怕只会停留在口头上。 项目经理能否取得高层领导支持受多种因素影响,如项目经理是否被长期留任,临时性的项目经理不容易得到支持; 还有项目的优先级,如果这个项目的重要性在企业里排名第一,领导不可能不支持。

10.资源配置能力

大项目所需要的资源种类、数量、质量及规格复杂,能否按照进度要求及时到位很重要,这不仅影响项目进度也影响成本。 项目经理应在项目进度计划基础上,充分考虑资源约束性和其他项目对资源的竞争性, 编制出详细的资源配置计划。 项目经理经常遇到资源供应变化的压力,如A项目原计划第7周需要某种设备,设备部门第5周通知可以发货到项目组,如果不要的话将被调到B项目,且不能保证第7周还能调过来。 此时,项目经理需要判断是提前接受设备而调整进度计划,还是坚持原来的计划而冒届时设备缺位的风险。

11.风险管理能力

项目经理必须精通项目业务知识,能够识别项目风险源、 制定项目风险规避方案和应急计划,减少项目风险发生的概率和损失。

一个人的项目管理能力不是朝夕形成的,需要经历一个培养过程,以下途径可供参考:

通过参加项目获得直接的经验。 纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行,通过项目锻炼提升管理能力是一种有效方式。 在项目型企业中,安排刚毕业的大学生到项目中工作,作为后备项目管理人员在项目中安排适当的职位, 让他们承担一定的责任,锻炼协调和控制能力。让项目经理候选人在其他项目中担任副经理,承担更多责任和磨炼,为担任项目经理职务打下基础。

接受在职培训提高操作技能。 培训是短期内补充更新知识与技能的便捷途径,可纠正不科学的认识和做法,掌握科学的项目管理工具,提升管理水平。

到大学里接受正式教育的机会越来越多,很多大学提供项目管理专业的工程硕士学位教育,不需要脱产就可以攻读。

加入项目管理专业团体,如项目管理协会、研究会、 沙龙等,这些机构中的人员多是项目管理的实践者或理论研究者,个个身怀绝技, 互相取长补短有助于提高管理技能。 向优秀的项目经理请教是个好办法,优秀的项目经理身经百战,有丰富的经验和教训,虚心向他们请教一招半式,可以少犯错误,少走弯路。 尤其是在陌生领域实施项目时,有经验人士的点拨具有极其重要的作用。

阅读是获取知识的一个永远有效的方式,阅读对象不限于纸质的书籍和杂志, 也包括专业网站, 当然,要对海量的项目管理知识加以取舍。