如何管理国有企业

　　想要好好管理以及国有企业，我们应该怎么做呢?有什么管理国有企业的方法吗?为你带来了“国有企业管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　国有企业管理创新浅谈

　　企业管理创新是企业界一直关注的话题之一，并且都对企业管理创新持相同意见，但是，企业管理创新怎样进行，成为企业界人士所必须面对的一大课题。我国国有企业管理创新的问题是对管理创新的本质认识不足，盲目搬用国外模式，创新氛围不够浓，创新环境不适宜，创新客体不明确。国有企业管理创新应先进行管 理观念的创新，以制度创新促进管理创新，并且进行管理技术的创新、企业组织创新。企业管理创新不但要建立健全现代化的法人治理机构，并且企业管理创新要建立健全现代化的流程管理体系。本文的研究目的是通过对国有企业管理创新的探讨，从而反映企业管理创新的必要性和创新方法。进而提出了企业管理创新是企业发 展的内在需求的观点。

　　1.引言

　　改革开放以来，从经济总体上来看，国有企业在经济含量、效益提升等方面有了较大的进步，但从综合性创新角度来讲，国有企业由于各种内外因素的制约，进而形成了对综合创新机制建立的影响。随着知识经济、科技文化时代的来临，综合性创新将带动和推进企业的长效健康发展，并进一步提高国家经济含量，提 升国民生活水平。同时，加入WTO后，国有企业将面临更大的压力，如科技水平、材料价格、人力资源等方面，而这其中表现最为突出的则是综合性创新带来的企 业成本控制与效益提升的影响力度，要解决这些问题，不仅需要国家大政方针的一个合理调控，国有企业自身也要切实关注机制创新的问题，在市场经济总体发展的同时，企业本身要切实关注企业的机制建设尤其是综合性创新机制的前沿性、适应性和开拓功能，在不断完善自身建设的基础上，加强对企业的内部控制、外部调解，进而推进国有企业朝着健康、稳定、繁荣的方向发展，为社会稳定、经济繁荣、保障就业、创造效益做出企业应有的贡献。但当前的主要问题是，一些国有企业没有充分认识到建立企业长效发展存在的隐患，不能从全局高度查找制约企业发展的关键因素，而国有企业自身固有的管理理念、措施落后，生产滞后，技术无法适 应市场发展的变化等等，这些都影响到国有企业实现升级转型的最终目标。要改变当前国有企业存在的漏洞，就必须切实认知企业自身的状况，认清企业发展的关键，用管理推动企业转型，用技术创新带动企业效益提升。因此，国有企业只有建立综合性创新机制，不断提高企业的产品质量，才能适应市场的变化，适应当前形势下市场的激烈竞争。

　　2.国有企业建立综合性创新机制存在的问题

　　1、国有企业综合性创新自主意识尚未形成，建立综合性创新的内外在条件受到一定的制约

　　从国有企业发展的历程来看，由于国有企业在国内受到一定程度的政治因素影响，继而形成了政企分离不够明朗的关系，从经营权限和责任划分以及内外部的厉害关系而言，受到了一定程度的影响。一是表现在企业发展的决策权和国内形势、有关要求相关联，限制了国有企业的自主创新能力;二是内部经济支持和本 身的基础性管理要素形成的主观意识不够强烈，影响了国有企业建立综合性创新机制意识的形成;三是一些高层决策层个人认知和世界企业发展的差距，导致了国有企业走上综合性创新道路的历程比较缓慢，甚至是出现了胎死腹中的现象。要解决这些问题，就必须要致力于企业的决策权限和战略布局，要从企业长效发展的高度 来形成主观意识上的机制创新理念，从而推动国有企业走上建立综合性创新机制的历程，引导国有企业形成自主创新的意识。

　　2、国有企业综合性创新机制的建立受制于企业的支持能力

　　从现实中，国有企业综合性创新程度来说，多数企业有志于建立综合性创新机制，但由于时间不够成熟、经济支持能力不足、内部管理混乱等原因的影响，导致了国有企业建立综合性创新机制的信心不足，从而影响了决策层的思维判断，主要表现在三个方面，一是相对私人企业或者经营个体而言，国有企业的战略 决策或者是发展规划相对宏大，内部机构设置相对较多，部门间的协作在一定程度上不能达到高度配合的要求，也就从本质上形成了内部管理机制的错综复杂，影响到国有企业建立综合性创新机制的步伐;二是从经济发展的角度来说，国有企业在一定范围一定时间段内的经济效益还是相当客观，因此也就形成了一些管理人员缺 乏高瞻远瞩的战略布局，进而形成了而建立综合性创新机制的支持力度，从资金投放到人员配置等方面给综合性创新机制的建立带来的巨大的压力;三是国有企业对于综合性创新机制带来的影响没有形成一定程度的关注，也就是说，综合性创新机制的建立并不能在短时间内为企业取得既定的经济利益，因而形成了综合性创新机 制被冷落或者被动建立的局面，影响了国有企业建立综合性创新机制的构思与成形。

　　3、对引进技术的吸收和创新能力不足

　　从国有企业发展历程中不难看出，部分国有企业在受到市场经济形势压力的前提下，开始引进一些技术能力，以促进企业的技术变革，使企业适应市场发展的需求。但问题就在于企业对于引进技术的吸收能力、融合能力和再度创新能力不足，主要原因在三个方面，一是技术引进后，国有企业在利用这些技术的同时， 忽略了对技术的研究、吸收、融合与创新，使引进技术没有发挥全部的功能，不能形成企业的技术创新特点;二是由于内部管理机制的影响和资金投入的制约，形成了对引进技术再度创新的限制;三是部分管理人员完全依赖引进技术，没有形成技术创新的理念，不能形成对引进技术的翻新与创新，从而形成了技术创新的薄弱 点。

　　4、国有企业技术创新能力没有形成联动

　　随着时代的进步和科技的发展，部分国有企业尽管实施了一定程度的综合性创新，但由于各种因素的制约，最后并没有完全发挥综合性创新的功效，主要表现在三个方面，一是国有企业综合性创新的科研体系所创新出的技术成果不一定成熟，市场前景难以把握，进而形成了企业决策的摇摆;二是受国有企业自身的影 响，一些接受的技术成果或者科研成果在执行中缺乏合作的基础，难以形成开发的主动能力，难以把科研成果或技术创新结果商业化，也就不能为企业带来客观的技术创新效益;三是国有企业由于其自身的定位，缺乏与外部科研机构、其他企业联合实施技术创新或科研的能力与意识。

　　5、国有企业管理基础的滞后影响了建立综合性创新机制的实施

　　从企业管理和发展的角度来说，建立综合性创新机制的前提条件必须要具备良好的基础管理能力和健全的管理机制，但从国有企业的整体形势来看，多年来由于国有企业在早起国民经济中占据的位置，形成了国有企业基础管理薄弱，管理体制出现漏洞等现象，进而形成了对实施综合性创新机制建设的影响和制约。改 革开放后，一些国有企业大量的实施技术改造、技术引进和创新，在一定程度上发挥了效果，但从长远来说，并没有发挥总体效用，主要原因就在于国有企业管理基础、管理体制建设不能跟上科技发展的步伐，一些方面相对比较滞后，进而形成了国有企业建立综合性创新机制的“瓶颈”。

　　6、企业综合性创新缺乏必要的科学培训

　　员工的综合素质是体现一个企业综合水平的重要表现，但在现在的一些国有企业中，由于过分重视员工的手动操作能力和当前价值，而忽略了对员工的科学培训，在提高员工的潜在能力、创新意识、企业文化理念等方面形成了一个制约。也有些企业有培训，但培训没有长远的规划和重点内容，或者是培训流于形式， 最终起不到应有的作用。

　　3.企业管理制度的思维更新

　　1、中国企业管理创新的迅速发展

　　社会主义的绝对计划经济，高度集中的管理体制僵化了企业管理制度，统一的经济模式和生活方式产生了同一的思维方式，而改革开放后的市场经济，引起人们在思想观念、价值取向和思维方式的巨大变革，要适应新的环境，改造企业管理制度，就必须正视现实进行反思，更新旧的思维方式。职工是企业的主体，要 突出人的地位，以人为本，以人为中心，一切管理活动都要以调动人的积极性，做好人的工作为根本。

　　目标管理是企业管理的重要内容，只注重目标不注重过程，那么只能治标不能治本，因此管理制度要以过程展开，将时间和空间相结合，要运用现代管理思维的时效观念和动态观念，强调管理的过程和过程的管理。

　　当今中国企业正处在重大历史变革时期，许多国有大、中型企业在激烈的市场竞争中，面对新经济浪潮的剧烈冲击，管理、经营乏术，处于或濒临倒闭、停产、被兼并的境地等等。市场经济大浪淘沙，改革开放十几年的实践证明，只有勇于管理创新，在实践中不断调整和完善自我，适用市场并驾驭市场，才能在市场 竞争中勇立潮头，立于不败。中国经济要发展，中国企业要参与国际市场竞争，必须形成自己的独树一帜的先进的管理体系。中国企业呼唤管理创新。

　　中国企业管理创新的迅速展开，是中国式企业管理形成并成为世界上独树一帜管理体系的前提条件。群体创新文化的创设为管理创新的迅速展开作出了铺垫，但管理创新的目标是什么，目前首先应从何处着手创新呢?这些问题尚需深入的研究与分析。

　　我认为中国企业管理创新的终极目标应当是：形成世界上独一无二的具有当代先进水平的有中国特色的企业管理模式。其阶段性目标目前应当是配合企业制度创新进行管理的适应性创新，即为适应企业从计划经济下非独立主体到市场经济下独立市场主体、产权从不明晰到明晰的转变所产生的管理新要求新问题，而进 行相应的管理创新。只有这样，管理创新才能迅速有效地帮助现时中国的企业在市场上站稳脚跟并有所发展，才能使中国的企业成为真正的市场主体。因此，现阶段中国企业管理创新是综合性创新方面的建立，综合性创新方面可设想为创建中国特色的管理模式;综合性创新是由目前的需要所决定。

　　2、建立中国特色的现代企业管理模式

　　这一模式可以表述为：在现代公司制度所规定的产权安排状况下，采用以人为本的价值导向、以柔克刚的经营理念、规范合理的管理制度、有机弹性的组织机构、系统优化的管理方法手段，以及和谐一致的人际关系，以达到有效整合企业资源、企业对社会负责的目标。这一模式只是众多中国企业未来管理模式特性的 总和，并不代表一切模式。从这个模式的表述中我们可以体会到以下几点：

　　(1)以人为本的价值导向是中国古代管理思想的精华，也是现代企业管理发展的最新动向。

　　因此，未来中国企业管理应以此作为管理活动的价值导向，而不是仅以利益、物质等其他什么为导向。

　　(2)以柔克刚的经营理念是中国企业面对今后国内外激烈的市场竞争所必备的要求。在短期内中国企业的竞争力还不会有西方大公司那么强，因此，在竞争中中国企业如果以刚对刚则将会失败。反之，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略。

　　(3)规范合理的管理制度是指融“情、理、法”为一体的中国式管理制度，这些制度中既应有规范性，又应有合理性，还得带有人情味，有道德感化的成分。动之以情，晓之以理，万不得已再依章处罚，这样才能真正使管理制度的效用发挥出来。

　　(4)有机弹性的组织机构是指中国企业未来的组织机构应以有机和弹性为基本特征，以适应变化的环境。有机就是有生命力，即该组织机构是学习型组织机构;有弹性说明有伸缩力，即该组织机构可以自我发展与变化。

　　(5)系统优化的管理方法手段是指未来中国企业应采用一切先进的现代管理方法手段，并根据本企业的特点加以选择，进行系统优化，使企业资源的配置更加有效，更加合理。

　　(6)和谐一致的人际关系是指中国企业应努力创造一个和谐愉快、归属感强的企业内部环境，树立优秀的企业形象，建立优秀的企业文化，

　　3、管理创新机制必须提高人的科学知识水平

　　管理中的文化理念就是解决组织价值和成员价值的一致性问题，以价值关怀来调动组织成员的积极性、主动性和创造性，使之与组织结成命运共同体，以此回应环境变化对组织带来的挑战。随着知识经济的深入发展，白领阶层、知识工作者已成为组织或企业的基本力量，对知识的管理和对知识工作者的激励将成为管 理的核心任务。因此，提高管理中的文化含量，实现两种价值的融合，就成为未来管理中面临的一项紧迫课题。

　　4、管理创新机制必须促进人的全面自由发展

　　传统的管理理念更多地强调组织价值、组织目标，把人完全看成企业管理的客体，而忽视了组织成员的个体价值和个人目标，忽视了组织价值和个体价值的兼容性，忽视了人的个性的激励和潜能的开发，最终导致管理效能的下降。组织存在的意义实际上就是组织为什么要创造价值，创造什么样的价值，怎么去创造价 值。组织必须为组织成员提供价值趋向，使人的素质得到全面提高，人的能力得到充分发挥，人的社会关系日益丰富，人与自然的关系得以和谐，人的个性得以充分发挥，人的需求不断地得到满足。这是组织存在的基础，也是组织动员组织力量，整合组织资源的载体。制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或 改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，企业制度创新是”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证;其次，企业制度要随着生产力和市场经济发 展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新;另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。

　　4.结论

　　科技的进步带来了综合性创新的同时，也带来了市场竞争压力的加剧，国有企业在过去一段时间内由于自身和市场因素的制约，尽管在经济发展、社会保障等方面做出了杰出的贡献，但随着市场的变化，由于综合性创新能力不足带来的压力日渐明显，因此，国有企业只有通过结合市场的变化实施的变革如建立综合性 创新机制，才能适应市场的变化，适应科技进步带来的发展需求。国有企业要想建立良好的综合性创新机制，就必须突破政企分开带来的影响，重视人才机制建设，关注激励体系建设，推进综合性创新机制的建立健全并产生效应，进而推进国有企业的健康快速稳定发展。

　　部分国有企业设备管理存在的问题与对策

　　设备管理存在的诸多问题已严重制约了企业参与市场竞争的能力。体制不健全、企业组织刚性、对设备资产认识不足、管理不规范、维修体制落后等是企业尤其是国有企业设备管理落后的根本原因。以系统思想为指导，根据业务流程重组的基本原则，从社会和企业两个层面寻求解决设备管理问题的有效途径。

　　在建立市场经济、企业经营机制转变的过程中，部分企业设备管理出现了整体水平下降，设备技术状态恶化等令人担忧的现象，这在一定程度上制约了企业技术创新、产品创新活动的展开，制约了设备效能的发挥，影响了企业市场竞争力和经济效益的提高。

　　这些企业造成设备管理整体水平下降的原因是多方面的，本文对设备管理存在的问题进行了系统分析，并从社会和企业两个层面寻求解决问题的对策。

　　一、设备管理存在问题分析

　　1.体制上的分析

　　(1)缺乏健全的企业设备管理激励机制和约束机制。在一些国有企业，所谓的激励和约束机制基本上与罚款相当，工作方式简单，严重影响了员工积极性、主动性的发挥。再如由于维修市场未真正形成，许多企业习惯于自己维修，国企中普遍存在高级维修技术人员流失现象。当企业花费大量资金培训出高级维修技术人员后，由于缺乏相应的激励机制，一些民营、三资企业以高收入、高待遇挖走他们，使企业设备管理工作陷入困境。

　　(2)企业设备管理的深层次改革寓于企业深化改革之中。企业设备管理的深层次的改革问题可以单独作为问题提出，但是却不能单独解决。这是因为企业设备管理始终处于第二层次。企业设备管理的深层改革只能在企业实现深层改革的基础上才能够顺利完成。认识和承认这种关系，可使企业的经营者在企业设备管理的改革上承担不可推卸的主要责任，实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”转变。

　　2.企业组织机构上的分析

　　(1)企业组织机构刚性，效率低，易发生冲突。我国国有企业是职能型组织机构，强调企业内部的控制、指挥与协调，其效率与组织目标是否明确、环境是否稳定、企业规模大小有关。这种机构形式反应迟钝，容易造成矛盾与抵触，效率低下，而且易形成管理的官僚化，是当前企业不能适应市场的主要症结。设备管理职能的实施必须同时受到生产、工艺、质量、财务和安全等部门的指示和工作指导，易与其他部门发生矛盾和冲突，职责不明确，工作难到位。

　　(2)企业组织不利于调动员工的积极性。现行组织是一种执行型组织，缺乏灵活性，组织机构明确规定了每个员工的职责，以及奖惩制度，只有与职责有关的能力能得到利用，并且规定了员工的发展模式，如操作人员只管如何使用设备，维修人员只管怎样修好设备;设备管理人员只负责设备的正常运转，生产管理人员只负责生产计划与控制;员工各自只对自己的领导负责，员工与员工之间缺少有效的协作，单一的工作内容，极大地限制了员工能力的发挥及全面发展。

　　(3)企业适应能力较差。现行的组织机构存在设备资产专用性强、交易成本高等特点，导致现行组织生产能力调整和产品结构转换困难较大;职能型组织在稳定的环境中起一定作用，但在多变的市场环境下，企业决策明显滞后、迟缓，影响组织效率;员工素质不高、技能单一、劳动力弹性差，同样导致企业组织应变能力差。

　　3.设备资产作用和地位上的分析

　　(1)对设备资产作用的认识不足。

　　传统的设备管理包括设备资产管理、维护和维修管理、改造与更新管理、备件管理和事故管理，注重了设备管理的功能性，即侧重于保证设备的正常运转，使我国企业尤其国有企业设备整体技术水平低、设备利用率低、重复建设率高;忽视设备资产的经营性，即通过对设备资源的合理有效配置、管理、营运，产生出较大经济效益的属性。

　　(2)对设备管理缺乏正确定位。

　　长期以来，设备管理组织在企业的地位得不到应有重视。一般情况下，设备正常运转，大家相安无事，一旦设备出了故障，影响了生产，则责备和抱怨设备人员，设备管理始终处于被动局面。很少有企业进行过有关设备管理的战略思考和策划设计。设备管理的改革缺乏系统性、完整性，一些企业的设备管理改革仅仅是设备管理机构及人员的归并，相应的企业经营方式、管理方式、考评体系并未改变，其实质是更进一步降低了设备管理在企业中的地位和作用。

　　4.运作过程的分析

　　(1)缺乏设备管理与维修的理论应用研究。

　　企业设备管理工作大多局限于具体的事务上，忽视有关设备管理理论应用研究、技术创新及管理创新。如在企业中全寿命周期理论仍停留在认识上，设备综合管理仍只是一种思想;很多企业设备维修仍以经验为主，对故障预测、诊断、维修的理论研究与实践开展不多。所以，一些企业存在设备效能发挥不高，设备维修改造步伐缓慢，设备技术的适应能力不强等问题，影响了企业产品市场竞争能力的提高，这正是设备管理在我国企业中得不到真正重视的主要原因。

　　(2)设备管理工作中随意性较大。

　　在国有企业中，设备管理的成效大小很大程度上取决于企业领导层对该项工作的认识，领导层的变动更容易造成设备管理思想和方法的变化;企业设备管理机构的改革和人员的变动，使该项工作的随意性增加;操作人员的频繁变动使管理脱节;设备的技术进步和更新换代的加速使设备管理与维修盲目性增加。这些问题大大增加了有效开展设备管理工作的难度，影响了设备管理效率和水平。

　　5.维修体制上的分析

　　(1)维修技术水平、管理水平明显落后于设备技术水平。

　　大多数企业维修指导思想落后，维修方式单一，预知维修、状态监测维修等先进的维修方式得不到推广应用，致使维修效果不佳;很多企业的维修质量不高，缺乏推广应用高新维修技术的紧迫感，维修技术水平、管理水平与现代化设备的技术含量形成巨大反差。

　　(2)设备管理维修工作的社会化、专业化是必然趋势。

　　但目前一些中心城市行业协会没有发挥其应有作用，行业服务体系还未真正形成，中小企业维修管理力量单薄，自己维修有困难，尤其是数控设备、加工中心等高档设备，一旦发生故障，就束手无策。与国外发达国家设备维修体制相比，我国设备维修市场不发达，尚不能为企业提供质优、快捷周到的维修服务，正是我国企业设备管理效率低下的重要原因。

　　二、对策探讨

　　从以上几个方面的分析可以看出，目前企业普遍存在的设备管理问题决不是一个企业的简单问题，而是全社会的一个系统性的问题。随着顾客需求的多样化、个性化发展，要赢得竞争能力，企业已经很难通过“大而全”、“小而全”的战略立足于市场。企业必须用有限的资源建立和维持自身的核心能力，在与其他企业合作的过程中完成产品的开发、设计、生产、销售，以获得竞争优势。作为后勤支持的设备管理，如何为提高企业竞争力和经济效益服务，需要企业最高层从全局出发进行系统思考。这里从社会和企业两个层面上寻求解决设备管理问题的对策。

　　1.建立设备管理与维修企业的动态联盟

　　(1)宏观管理层次上，其目标是全社会设备资源的优化配置和社会经济效益的最大化，主要运用政策、法律、经济等手段引导设备所有者、使用者、维修者、制造者和相关的事业单位与社会团体，建立和维护统一有序、公平竞争、均衡发展的设备资源市场;运用经济政策引导企业建立自主改造、自我发展的设备更新改造的良性机制;对设备的一生在价值上进行总量和宏观的监督、指导与调控。

　　(2)市场管理层次上，其目标是充分考虑设备和设备管理主要工作的共性和个性，运用分工、协作、专业化、规模化等生产力发展的生产方式，将设备管理按工作内容(基础管理、维修改造、监测诊断等)、行业类别、行业性质分别提供社会化、市场化服务。

　　随着相关法律、法规的建立和健全，信息网络的建立和完善，设备管理的专业化单元可以利用各自的专业优势，组成能力互补、资源共享的设备管理与维修的动态联盟，通过合作为全社会设备管理提供快速、敏捷的专业化服务。克服目前单个专业企业力量薄弱的缺陷，打破企业界限，使企业之间为了共同的市场利益而结成联盟，大大提高企业的竞争力，使专业化企业在复杂的市场环境下不断发展和壮大。

　　2.建立企业设备管理新模式

　　企业设备管理的目标是优化企业资本构成和设备资源配置，运用各种经营管理手段，降低设备寿命周期费用，提高设备利用率，提高设备的可靠性、安全性和适用性，使投资者和经营者的收益最大化。

　　(1)管理理念的转变。

　　设备在企业中的位置是一种客观存在，不仅是企业组织生产的重要手段，更重要的是企业的主要经营资本，是企业提高产品质量、降低产品成本，获取市场，提高产品市场竞争力和经济效益的重要保证。第一，必须实现企业设备管理由“部门管理”向“法人管理”的转变，向“全社会管理”的转变;第二，注重培育企业的核心能力，充分利用社会资源为企业设备管理的各环节提供优质服务;第三，竞争观念的转变，从竞争走向合作，不仅在企业之间，更重要的是首先在企业内部培养团队合作精神。

　　(2)组织结构的重组。

　　设备一生全过程管理，任何企业实施起来都有很多困难，必须依托社会化服务网络。所以，根据业务流程重组的原则，对设备全过程包括设备投资管理、前期管理、现场管理、润滑管理、维修管理、备件管理及各种专业管理进行修管分流、主次剥离、简化整合。对企业不具优势的部分逐渐与母体脱离，加入相应的联盟组织或服务网络。同时，按生产流程对设备管理的组织结构进行重构，用跨职能团队组织结构代替单一职能结构，强化现场管理，逐步形成基于生产流程的规范化设备管理模式。

　　其基本原则为：第一，以产品的生产系统寿命周期为研究对象，追求生产系统综合效率最高和全寿命周期费用最经济。第二，以工作团队的高效协作强化设备现场管理。为实现生产系统的目标，必须有直接参加生产过程的生产、设备动力、质量、工艺、安全、财务等专业技术人员组成的团队有效协作，同时按区域将维修人员与操作人员组成生产现场团队，对多变的市场需求做出敏捷反应，确保产品生产需要及现场设备高效、经济、安全运转。

　　(3)实现规范化设备管理。

　　依托社会化服务网络，根据业务流程重组理论，对设备一生全过程管理制定相应的规范化的管理控制程序，使设备管理的各项活动都有明确的、可操作的、可跟踪检查及考核的标准，把设备管理工作纳入规范化、科学化轨道。

　　(4)企业文化建设。

　　第一，树立顾客至上。设备管理的顾客主要是在企业内部，必须创立具体的、使顾客满意、提供优质服务的目标;培训员工，努力提高员工优质服务的行为能力。

　　第二，重视以员工为核心的团队管理。重组的企业组织结构中，“团队”，是组织的主体，团队员工应是复合型的人才或多技能的操作工，除掌握设备工程领域的知识，还必须形成科学的思维方式和综合观念，能随机应变地解决所遇到的各种问题;具有合作、敬业精神，在工作中保持自我激励、自律和自信，这样才能真正实现从“要我管理”向“我要管理”的转变。

　　第三，建立新的工作方式，在设备管理模式中，给予操作员工一定工作权限、工作责任，提高其工作的主动性与积极性;跨职能团队的专业人员尤其是高级维修技术人员技术全面、所担任的工作重要，给予他们独立完成任务的自主权，及时、直接、准确地传递其工作效能，提高其工作的主动性和责任感，确保有效地达到设备管理与维修的工作目标。

　　第四，建立新的考评制度。考评体系的设计必须充分调动员工的积极性，有效地实现组织目标，并保持信息沟通的快捷，使考评体系运行成本最低。