企业应如何做好采购管理

　　企业的采购是很需要做好管理的，如今最常见的企业采购管理是有哪些方法?为你带来了“企业采购管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　企业采购管理

　　采购员是怎么样的一类人?

　　沟通能力之低出乎意料。很多人认为，采购人员整天与供应商打交道，沟通能力很强。但是事实上，几乎所有采购员，在这种环境中，都是凭借自己的有利地位在做事。在这种情况下，因为对方业务员大多是“老江湖”，一般都可以充分理解其意图，所以采购人员的沟通能力，其实并没有什么长进。

　　抗应激反应。顾名思义，采购员每天置身于同公司内外有关人员的冲突中，就慢慢变成了抗应激反应之人。换言之，过于拘泥小节之人，不适合做采购人员。

　　内弱外强。具体来说，他们有着一种倾向，即对公司设计部门，会计部门和法务部门的员工态度软弱，对供应商的业务员的态度强硬。

　　一远离工作就会变成好人。具体来说，就是在公司讨人嫌，板着面孔，可到了垂钓中心和高尔夫球场，便成了喜笑颜开和蔼可亲的好人。采购员整天置身在强烈的紧张状态中，远离工作后，就会回归自我。因此，工作时和远离工作后的反差必然很大。

　　趋于保守。他们不会主动放弃固有的理念去改进现有的流程和规则。其他部门要求变更，多半也是百般阻挠。或许是以前种种不愉快经历，使得采购员去想墨守成规。

　　博闻强记。采购员需要处理的品种数量和类型很多，所以一旦成为采购人员，就必定要涉及大量品种和类型。一个成功的采购员，应该能够运用很多广博得知识，与公司内部人员打交道，制定计划。重要上的不光有只是，而是能够运用知识工作。

　　采购部门的主要任务

　　采购部门主要有五项任务，主要是指：

　　寻找评估新供应商

　　追求更理想的QDC

　　引进自己公司没有的技术

　　签订基本合同

　　以书面形式规定有关交易的基本条件，诸如支付条件

　　评估现有供应商

　　根据一定的指标，定期评估正在进行交易的供应商。

　　分析采购数据及制订采购措施

　　发掘出削减成本的机会

　　引入导入系统，以及合规

　　追求效率，以及合规。

　　采购和生产管理之间的关系：

　　第一：根据生产管理部门编制的计划，考虑给个供货商分配订单，确保供货能力，并且与供应商协调价格。

　　第二：根据生产管理部门提出的购买要求(包括料件数量和交货期限的等)为基础，编写订货单，提交给供应商。

　　第三：管理生产计划的进度。在有时因供应商生产工序出问题而导致逾期交货的情况下，采购人员应与生产管理人员协作，采取相应措施。

　　第四：变更生产管理方式或者库存管理方式。推动引入JIT和寄售库存方式。前者是生产管理方式的一种形态，后者是库存管理方式的一种形态。

　　可以说，采购是在公司内部管理与需求之间架起了一座桥梁。并且，因为自身需要，采购方企业必须以实际行动促进双方关系良性发展。此外还应该设定定期评估供应商的机制，保持严肃关系，以防弄虚作假。对于采购元来说，与公司内部相关部门协作，成为与供货商打造良好的合作关系的骨干，就显的尤为重要。

　　中小型企业采购管理的5个阶段

　　世界著名的 The Hackett Group 有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为 五个 发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。

　　供料、供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算;公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能;供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地(例如原材料)。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。

　　价格、采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要----这些指标都是当然而然的)。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数(Producer Price Index;PPI);跟历史采购价比，就是统计采购价差(Purchase Price Variance;PPV)。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善)，是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度?美国高级采购研究中心(CAPS Research)在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。

　　总成本、采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不优化。例如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢?这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能。熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。例如采购员知道采购次数多，采购成本就高;但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量?加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高;运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化?这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。如果加上质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，优化基本上是不可能。那为什么有这么多的企业推行总成本呢?原因很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟很多商业问题一样，你永远也可能达不到优化，但追求优化，即使达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化靠拢，也跟采购从业人员的水平、采购部门在公司的地位提高不无关系。试想想，如果采购整天围着订单转，而且只会围着订单转，那他们提倡总成本又有谁信呢?

　　上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求管理。

　　需求管理、供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费;说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。这些在技能上对采购有新要求。要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞;库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。如果供应商规模较小的话，资金成本就更高(大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理)。这些成本都得最后转嫁到采购方，直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。

　　全面增值、第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。例如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面。相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，例如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。

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