关于数字化转型：大企业转体系，小企业转工具

目前看，关于快消品企业的数字化转型有两个方向：

一个方向是全面的数字化转型。用中化董事长宁高宁的话讲：实施公司数字化转型的核心是建设全面的数字化公司，打造全在线、全连接、全协同的数字化环境，通过数字化和智能化的方式重塑组织关系和生产经营方式，重构客户服务和产品创新能力，培育新的核心竞争力。

再一个方向就是面对当前快速爆发的各种数字化工具、手段去积极尝试，运用这些新的工具、手段提高企业的营销效率。

这是两个不同的方向。千万不能把借助了一些新的数字化工具当成了企业的数字化转型。也就是不能把搞了一个小程序，做了一个微商城、云商城，搞了一次直播，甚至是搞一个手机订单系统当成了企业数字化转型的全部。

当前，关于数字化转型，不同规模的企业有不同的选择。

对小企业来讲，现在还谈不到真正的数字化转型。小企业目前看还缺乏探讨数字化转型的实力。对一些经销商企业来讲，处于行业流通链条的中间环节，上游的模式不确定，下游的模式不确定，中间环节很难单独先做出一套新的数字化体系来。这个可能也是这些年B2B一直做得比较艰难的原因。

对这样的一些中小企业来讲，当前的重点是要更多的借助新的一些数字化工具，多尝试这些新工具，借助新工具去提升现有的经营效率。譬如像经销商企业，赶快把你原来的业务员跑单，变成手机化订单是非常有必要的，它能帮助你有效提升订单效率和业务管理能力。

对大企业来讲则不然，大企业当前思考的重点必须是要瞄准把企业全面转型为一家真正的数字化企业。也就是前面宁高宁董事长提出的观点。如果大企业不从根本上思考企业全面的数字化转型，反而像小企业一样只是从工具、手段一端去做出一些简单的尝试，那就有严重问题了。

两个家电企业的数字化转型已经证明了这样的问题。美的公司是在做系统化的数字化转型。五年多的艰苦实践，已经取得了非常好的转型效果。但是反观格力，转型的重点放在了手段、工具方向了。美的在发力做APP，格力在重点做小程序微商城。格力重点做了董明珠小店，做直播。这不是一个大企业当前所应明确的数字化转型方向。

关于如何准确理解数字化，宁高宁关于“三全”的解释我认为是非常准确的：全在线、全链接、全协同。

数字化转型的基础就是要把企业变成了一家在线化运营的企业。这个在线，不是部分业务在线，而是企业运营的全面在线；不只是企业内部的在线，而是要实现企业与上下供应链体系的全面在线；特别是要实现企业的用户在线，不只是客户在线。

全链接就是要在在线化的基础上，实现企业所有经营要素的在线化链接。从营销数字化角度讲就是要实现与用户、订单、交付、团队、营销等各个关键要素全面的在线链接。

在在线化链接的基础上，企业的运营体系变成了数据驱动的在线全协同的运营机制。也就是由原来的组织（流程）驱动、人（团队）协同，变成了数据驱动。用数据和算法机器逐步取代人的决策、人的执行、人的协同。

形成了这样的一套数字化运营体系，就会使企业整体的运营效率得到更大的提升，可以有效消除以往人协同中存在的问题。

数字化转型的基本目标就是改变企业的效率。但是这个效率的改变，不是简单的在企业现有组织、流程模式下，简单的+数字化工具实现的改变。整个的数字化转型，由于数字化技术本身带来的一系列改变，所以，企业的数字化转型要从组织变革、流程重构、模式创新等一系列方面做出重大变革。

--数字化转型需要企业高层的统一规划：

数字化转型一定需要企业高层，建立在对数字化未来发展方向清晰准确认识基础上的科学判断，然后制定出一个符合企业实际的企业数字化转型规划。

企业的数字化转型规划必须是来自企业内部，不会是来自于企业外部。企业可以借助外部的力量制定这个规划，但必须要高度符合企业的实际。

数字化转型的本质是技术驱动业务体系转型。所以企业真正的数字化转型方案，不是来自于IT部门，而是来自于业务环节。

企业的数字化转型，必须是要有一个统一的规划。不可能是在现有组织模式、业务体系基础上各部门、各单元搞各自为战的数字化。譬如我们看到现在有一些企业在现有组织基础上各自搞各自的数字化：销售部门的数字化、物流部门的数字化、市场部的数字化、HR的数字化，这个方向是错误的。

譬如美的的数字化转型战略是：一个美的，一个体系，一个标准。基于统一战略规划，重构所有的流程、IT系统，统一数据标准，这是数字化转型的基础。

--数字化转型在很多方面需要颠覆性的模式重构：

企业真正的数字化转型，不能是在现有企业模式基础上简单的工具化的数字化改造，很多方面需要进行颠覆重构。

因为数字化的在线、链接会使很多要素之间的关系发生改变，因此将带来整体的业务模式发生变革。

现在一些企业，一些行业人士在讨论数字化转型过程中，还是基于现有的业务体系讲数字化转型。譬如在营销的数字化转型方面还是基于现有的渠道形式，是基于现有的分销体制讨论的是B2B、BC一体化的观点，还是基于品牌商、经销商、零售商等传统的行业模式。

但是，在在线和链接的环境下，由于品牌商可以实现与用户之间的直接链接，可以使整体的营销模式发生重大改变。

原来的分销体系是品牌商把货卖给经销商（B2B），经销商再把货卖给零售商（B2B），零售商再把货卖给消费者（B2C）。

目前，这种传统的分销体系已经不适应当前中国市场渠道体系、零售终端多元化的发展变化，已经阻碍了品牌商的市场发展。

美的借助数字化对现有渠道体系的改造模式是：商品入仓，不论是经销商、直供零售商、新渠道商、电商都可以看到各个区域市场的实时库存，各个商都可以针对实时的库存情况去做自己的销售，形成了“一盘货”的体系。各个商家不需要去备库存，都在企业统一的物流仓库里面，看到有货卖，就行了。这样既会使整个的市场效率得到显著改变。

这种“一盘货”的模式，实际上是改变了传统分销体系的B2B2B模式，变成了交付--订单--用户三大新的业务组成单元体系。仓，交付体系支持各个商家的商品需求，完成各种销售场景的交付需求；订单体系，支持多种订单方式，包括2B、2C；然后借助中台数据归集，可以形成一套统一的用户体系，提升用户运营效率。

这个模式颠覆了传统的分销模式，形成了数字化环境下用户、订单、交付新的模式体系。

--要想成功实现数字化转型要首先实现团队转型：

方洪波认为：转型本质讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。

企业实现数字化转型，是企业的一次重大变革。转型的前提一定是首先人转型。

重点是两类人的转型：一是核心决策人员的转型，二是团队的转型。核心决策人员的转型是推动企业转型的关键，团队的转型是企业转型成功的保证。转型时期，要想推动企业转型老板必须要先转型，才能带动企业实现转型。老板不转型企业不可能实现转型。企业最终能不能实现成功转型，关键要看整体的团队能力是否转型，团队是否具备新能力匹配企业新的转型需求。

转型时期特别考验老板的学习能力，对未来行业发展趋势的判断能力以及在不确定中的决策能力。

转型需要在不确定中找到确定的方向。转型需要超前、领先。越是先知先觉、超前行动，才能得到转型的红利。

在行业的重大转型时期，要想实现成功转型必须要依靠团队的能力转型。新模式、新工具、新方法一定需要具备新能力的团队去抓取、去驾驭、去创新。如果团队能力不能匹配新模式、新方法不可能实现转型。

作者：鲍跃忠yz111246

文章来源：鲍跃忠新零售论坛（ID：byz_STU），原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s/bTrb4q5QyuxTsplGCj3zVQ