国美零售的“战略跃迁”

10月11日，国美零售发布公告称，其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议，国美管理将旗下国美家、共享共建平台、打扮家、安迅物流和国美窖藏托管至国美零售进行管理，国美零售则收取相应管理费。

此外，国美零售还将获得相关目标公司股权奖励、优惠购股权和优先购股权等激励。

发布公告当日，国美召开了“深度解读国美‘家·生活’战略第二阶段实施路径—国美零售媒体交流会”，集团高层对国美零售上市公司与大股东签订托管框架协议进行了深度解读。

国美零售CFO方巍表示，国美零售与国美管理订立管理服务框架协议的达成既是国美紧跟国家发展政策，顺应行业发展趋势的顺势而为，也是国美“家·生活”战略第二阶段发展的必然结果。

国美零售战略的三个阶段

早在四年前（2017年）国美零售便确立了“家·生活”战略，战略的第一阶段主要构建了到店、到家、到网和到社群的四元一体零售模型。

随着国美零售第一阶段战略对应的业务实际落地执行和不断发展，国美零售在2020年进入“家·生活”战略第二阶段，国美零售CFO方巍对外透露第二阶段延展和升级的核心是：

构建以线上平台为主,线上/线下双平台+自营/第三方外部供应链的两轴驱动、四轮互动“社交+商务+分享”的国美生态圈，这标志着一个具有前瞻性和创新性的开放的零售生态平台建立了。

近两年的时间过去，国美零售战略的第二阶段得到了更全面、深入和细致地落地执行，使得国美零售战略完整的三个阶段路径变得愈发清晰。

那就是：由“下”至“上”、由“上”至“下”；由“里”及“外”、由“外”及“里”；从服务到内容；从商业到娱乐；从“重”经营到“轻”平台相结合，实现了全链路、全模式、全零售的新型开放的平台生态，并形成交易服务、场景服务、营销服务和数字化服务的闭环发展。

国美零售的战略跃迁

一家公司要实现战略跃迁，难度是非常大的，也存在着巨大的风险。

特别是在重资产的线下零售业，连锁门店的租金、水电、人工、建设及维护等固定成本和运营惯性，让全球许多零售商无法制定清晰且能够与线上互联网平台竞争的创新商业模式和零售模型。

而线上电商平台却能够借助技术的轻资产和营销能力，通过卖流量的方式不仅获得可观利润，还能够借助资本的手段跨界进入多个领域，包括控股线下零售企业，实现线上线下结合的完整零售模式。

这种不对等的竞争，需要通过战略跃迁的方式才能够超越。

全球零售业都在寻求创新的战略路径来实现这个目标，但是以我对全球零售业的有限研究来看，结果并不乐观。

中国移动互联网的发展让国美零售的战略跃迁出现契机，伴随着互联网应用去中心化的演变，中心化电商平台受到挑战，而线下属于天然去中心化的运营模式。

实体零售商通过微信群、小程序和独立app等私域工具构建连接线下去中心化的实体门店和用户变成了可能。

结合社群、直播、娱乐营销、社交裂变等创新的营销方式，不仅能够快速将线下实体门店的到家用户引流至线上，形成自有的用户资产并持续产生低成本的复购、提升忠诚度。

在这个基础上，通过社交裂变低成本获取新用户，然后进一步沉淀下来变成忠诚用户。

传统零售企业探索电商平台，经过十几年的摸索表明：

一旦让传统零售企业破解低成本、快速地不断转化线下用户到线上，以及持续获取线上用户的密码，那么接下来的发展必将超越单纯的线上电商平台，实现真正意义上的“战略跃迁”，得到跨越式的增长。

显然，国美零售在战略第二阶段已经找到这样的密码。

根据官方公开的数据显示，国美零售在今年618期间线上平台全网DAU同比增长189.11%，新增访客总数占78.83%，同比增长114.32%。

另据方巍提到的数据，目前国美零售线上线下会员人数已达2.5亿，月活量从过去的3000-4000万增加到5000万左右，预计年底将超过6000万。

快速增长的用户数带动了销售额的增长，而且由于用户获取的成本较低且国美零售在家电家装领域深耕的垂直品类，结合京东、拼多多的合作伙伴资源构建了同样低成本的全品类，使得国美零售的利润率同步获得增长。

随着战略第二阶段的深化，以及国美管理和国美零售此次达成托管协议，国美零售的盈利也将迎来爆发期，“家·生活”战略的第二阶段进入“深水区”，开始纵深推进。

至此，国美零售“战略跃迁”的四大原子态逐步成熟，这也是“家·生活”战略深化落地的成果：

一、由“下”至“上”和由“上”至“下”：

1、由“下”至“上”：将线下的商品、服务逐步转向线上，构建了对应品类的送装一体和大件物流体系，完成了战略第一阶段。

2、由“上”至“下”：通过去中心化、私域化、娱乐化的社群、直播、小程序、美店分销体系，国美将线上和线下紧密结合，极大提升了效率。

二、由“里”及“外”和由“外”及“里”：

1、由“里”及“外”：将自身成熟的垂直家电家装品类和送装一体的物流服务体系开放至外部电商平台；

2、由“外”及“里”：引入成熟电商平台的品类通过系统对接和资本合作的形式形成全品类的开放平台。

三、从服务到内容，从商业到娱乐：

实现与各大电商平台的深度链接和合作，实现共享共建的全链路服务体系。

在这个基础上打造独立的“真快乐”平台，基于赛事、演唱会等娱乐内容获得不断快速增长的用户基础，实现从商业体系的建立全链路、全模式、全零售的新型商业模型的新商业娱乐化生态平台的跃迁。

四、从“重”经营到“轻”平台：

“家·生活”的全品类到本地生活服务体系，结合国美零售与托管目标公司形成的全链路优化体系，通过自营为辅，轻资产经营，以共享共建实现“从‘重’经营到‘轻’平台的跃迁”。

四大原子态最终形成了线上平台、线下平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建平台的六大平台，且目前已实现稳定的互融互补，足见国美零售在4年前制定战略目标时，就已经充分认识到了未来的变化趋势，并做出了具有前瞻性的战略部署，构建了稳健的创新零售商业模型实现了持续增长。

国美创始人黄光裕先生在会议上答记者问时，对十几年来零售竞争的思考和国美零售六大平台对应的能力做了进一步阐述，他表示：

“国美零售把这六种能力重新具体化、清晰化，在每个板块里进行成本优化、关键节点优化之后，形成了完整的、全链条的生态平台，在给品牌商和零售商赋能的同时，最终服务消费者，让消费者的感受更好。而且整个链条降低了成本，给消费者带来了实惠，这就是国美零售做出六大平台最重要的原因。”

随着此次托管协议的生效，从战略意义、市值提升、估值重构、提升运营效率和能力及资本运作上都能够促进国美零售作为上市公司实现“战略跃迁”。

在这个过程中，国美将“软实力”变现，以“轻运营”的模式加速“低成本获取用户增长的循环”和“产业价值重构及产业创新”，从而进入战略第三阶段。

国美零售的价值重估

国美零售托管国美管理旗下的五家目标公司：国美家、共享共建平台、打扮家、安迅物流和国美窖藏之后，可以先从第三方的智通财经的专业角度给国美零售进行估值。

就购股权而言，国美零售大股东在5家公司未来估值的基础上给予上市公司较大的折扣，使得上市公司提前以极为优惠的价格获得被托管公司股权，锁定几大高增长行业未来发展的高额红利。并且在一定条件下，上市公司无偿享有超额收益。

以目标公司的国美家为例，若2022年其市场估值为750亿元，大股东在此估值基础上给予上市公司4折折扣，则上市公司以300亿元估值作为行权基础价。

同时，大股东设置了250亿元行权估值的上限，所以上市公司只需按250亿元行权基价即可。既享受了估值的4折优惠，还将无偿获得超出的50亿元收益。

通过本次交易，5家被委托管理公司预期将给国美零售带来数千亿以上交易规模的提升。

国美零售将从根本上由供应链主导的公司升级为具备供应链能力的平台主导型公司，这一颠覆性的改变将使公司更加适合P/S或P/GMV的估值逻辑与价值体系，从而有利于集团整体估值的大幅优化及全面提升。

即便以相对保守的P/S估值逻辑，静态来看，国美2020年实现营收441.2亿元人民币，截至10月11日收盘，公司市值为290亿港元，P/S约为0.6倍。

2021年上半年，国美零售实现营收260.4亿元，同比增长36.51%，若按照全年实现营收超过500亿元估计，P/S还将进一步降低（注：P/S越低，某种程度说明该公司股票目前的投资价值越大）。

若未来公司实现千亿级增量交易规模，当前的估值水平应属严重低估。

如果按照互联网+零售两个行业的角度重新进行估值的话，我认为开始实现“战略跃迁”的国美零售显然不能用传统零售的估值模型进行评估，而应该采用“用户价值”与“产业价值”的估值模型。

用户价值则是单个用户产业的终生价值，即用户在互联网平台中的商业变现能力。

一般来说，用户价值分为两种，一种是广告价值，一种是付费价值。

在线下传统零售业中，用户的广告价值是非常低的，但是在所有互联网平台中，用户的广告价值目前都是最高的，其次才是付费价值。

所以阿里、腾讯、字节、拼多多、京东等估值体系都是建立在广告价值为重，付费价值次之的基础上。

显然，国美零售已经具备了用户价值的广告部分，随着低成本获取用户能力的持续提升，国美零售私域用户还将持续高增长，广告价值将得到凸显。

对于产业价值来说，国美零售的供应链由“里”及“外”的模式已经在获取利润。在一些公司的财报中，这部分被划为“服务性收入”。

随着托管协议的生效，国美零售的服务性收入将呈几何式增长，而且由于由“重”变“轻”，经营风险降低，盈利改善，国美零售将有望按照零售业的本质，从用户体验和商家需求出发，创新出有别于电商平台的商业模式。

这才是此次托管协议之后更让零售电商行业所期待的，也是国美零售这家拥有34年阅历的零售企业未来能够持续创新发展的价值所在。