商业模式创新时代

　　商业就是这样,没有高枕无忧,巨头们在发展中照样要经受技术演进、替代模式、管制政策等方方面面的挑战,市场地位的改写并不是没有可能。把整理好的商业模式创新时代分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　“互联网+”时代的机场商业模式创新

　　作者：劳莘

　　进入“互联网+”时代，互联网已不再只是一个行业，而是一个工具，驱动着当今社会的变革，对机场行业产生深远的影响。“+”不是简单的物理反应，而应该是化学反应，这里的“+”意味着新事物的产生、模式的根本转变。

　　“互联网+”的技术转型和思维转型

　　“互联网+”推动机场运营和管理的技术革新

　　一是智能终端化。终端智能先决条件一个是数据在线，一个是传感器。那么不仅手机、平板电脑可以联网，手表、眼镜、电视和汽车等也都可以联网。典型的案例是，在机场部署iBeacon(一种配备有低功耗蓝牙通信功能的设备)，那么在整个机场都可以实现在线查询位置以及获取当前地理标识。

　　二是万物互联化。两台电脑之间的连接为互联网，手机之间的连接叫做移动互联，汽车之间的连接叫做车联网，各种物品的连接称为物联网。将来人人互联，物物互联，人物互联，形成万物互联。

　　三是云端化。以往企业的习惯是在企业中有自己的服务器机房，现在的“互联网+”带来的另一个特征，即数据的云端化。除了安全性能高以外，数据储存在云端还有一个巨大的优势，即只要有电脑，在任何地方都可以提供持续性服务以及提取个人数据。

　　“互联网+”的思维也是智慧机场取胜的法宝

　　一是以用户为中心。整个价值链环节都将围绕用户展开，全程基于用户体验，并且全程用户可参与。以用户为中心将打败以商品为中心，只有让用户参与进来才能了解用户的需求，才能打造满意的用户的体验。

　　二是数据驱动。整个价值链环节都基于数据驱动，全程架构在数据化底层平台，全程可数据化，打破信息不对称，提高产业效率。“互联网+”时代是大数据时代，数据也是资产的一部分，以往机场记录的客户信息，仅仅是作为向银行等第三方收钱的依据，而合理的数据收集是机场潜在价值开发的前提和手段。

　　三是要做到生态协同。互联网思维是经营用户的惯性，而不是线下卖产品，这决定了互联网存在大量交叉补贴的行为。

　　机场目前的商业模式

　　机场商业模式的本质是流量经济

　　投资于飞行区、收益于延伸区是机场行业的经营特色。机场商业模式的核心：航空主业不断提升“流量”，努力延伸流量的“自愿停留时间”;非航主业转化、提升流量价值。以新加坡樟宜机场为例，作为全球最佳机场，樟宜机场提供极为完善的辅助设施，最大程度地为旅客营造便利的消费环境。

　　目前，非航业务收入已经成为机场的主要收入来源，趁着主业流量迅速增长的东风，各大机场需要尽快思考航空流量价值挖掘。荷兰土地只有4.15万平方千米，人口只有1600万但地处欧洲边缘的荷兰史济普机场，2014年实现营业收入14.2亿欧元，运营毛利润达6.35亿欧元，增长11.3%;净利润2.72亿欧元，增长19.5%，可谓是充分利用客货流的经典案例。荷兰机场实现了购物、办公、交通、房地产功能四合一，既是购物旅游中心，也是火车站(各列火车直通荷兰各大城市及德国、比利时、法国巴黎)，更是商业中心，如其世贸中心有微软、三星、LG、希捷等数百家外企进驻。同时，史济普机场还吸引了商务休闲饭店、高尔夫球场和会议中心进驻。

　　依托航空主业放大流量，创新非航业务挖掘流量价值

　　机场的客货源无非从天上来或从地面来，前一种叫做中转、后一种叫直达，机场要最大限度地争取这两个来源。增加“流量”的关键是航线网络规划、票价确定与机场收费减免、机场品牌与营销、基地航空公司引进、政府资源获取及机场服务产品创新与定价等。

　　航线航班的补贴，需要解决两个基本问题，即为什么要补贴以及补贴多少。补贴的目的是让航空公司盈利，那么就要补贴到航空公司希望的盈利水平，但这其中往往会忽视票价水平。票价水平是高好还是低好?其实对航空公司而言，只要旅客端的收入加上机场补贴达到盈利要求即可，但机场应该重视票价水平的取值区域，因为这决定了客流水平。

　　“互联网+”带来机场商业模式创新

　　机场的商业模式创新如何与“互联网+”联系起来，主要有以下五个步骤。

　　连接用户

　　互联网的基础是建立“连接”。阿里巴巴打破传统购物的地域限制，将亿万用户和卖家连接起来;Uber将用车需求与闲置车辆、司机连接起来;Airbnb将旅行住宿需求与家庭闲置房间连接起来。

　　机场首先需要从根本上认识到连接用户的重要性，从产品思维向用户思维转型。现阶段，机场由于没有形成连接用户的思维方式，导致缺乏对客户的管理，机场很可能因此错过大量流量外溢价值。机场天然具备航班信息管理、本地旅行管理、本地高端用户经营的优势，因此，机场需要建立用户思维，推行高频常旅客积分计划、公司级团队常旅客计划等，重拾流失的流量溢出价值。

　　商业的本质是争夺用户。机场作为旅行途中现场体验最丰富的环节，将旅客纳入自己的用户体系，具有天然优势，与旅客接触时间较长、体验丰富。对于航空公司而言，要把机场变成旅客行程的一个节点，让旅客围绕航空公司进行消费，打造旅行管理平台。用一种更有创意的方式把各种资源整合起来，为旅客所用，解决旅客出行中的所有痛点。

　　航班和行程管理网站“航旅纵横”在3年之间活跃用户达到1000万，2014年年底航旅纵横又抛出了一个重磅功能——“延误猜一猜”，旅客可以在事前以一定的“旅豆”来判断航班会否延误，如果延误就会获得相应的奖励。这就有效抵消旅客的负面情绪，让出行更加愉悦。

　　数据化用户

　　互联网及移动互联网技术能够对用户进行数据化分析，从而为客户体验带来精准性、实时性、延续性，颠覆性的改变，重建体验经济的商业格局，实现用户核心价值的开发。

　　同时通过场景化服务设计，实现以用户为中心的价值开发。试想一下，你陪着家人去游玩，随手用iPhone拍了很多照片，回到家很容易就把它下载到iMac上，用软件编辑成册，然后发到苹果云服务中心，那边就可以直接帮您制作精美影集，然后快递给您，或者您顺便路过苹果体验店自取。在这个场景下，用户自然而然的就购买了照片冲印的服务。

　　对机场而言，这样的潜在商业计划非常多，但是如何在旅客与机场商家之间创造多频触点，将流量价值最大化?机场开发“互联网+”价值存在两个维度：从广度上来看，是围绕传统服务链条在时间轴上进行广度延伸;从深度上来看，由外向内，由表及里，从广告、商业，到服务、流程乃至安全，整个运营体系都需要与互联网技术结合，转变观念，用互联网思维进行思考。

　　中国机场行业的当前市场价值为135亿元，通过线下商业、体验优化可达到1000亿元 (假设旅客仅在机场消费，逗留时间80min，无重复购买)。互联网化后，按客单价人均100元计算，其中30%流量转换成“活跃用户”，这个数值将接近10000亿元。

　　价值开发

　　国内候机楼商业绩效提升存在瓶颈，源于在候机楼内的每个区域，实现供、需平衡存在天然的障碍，这样旅客体验也存在瓶颈，而是“互联网+”可从航空主动线、次动线及线上空间三方面提升旅客体验。

　　主动线——智能化提升便捷性。旅客对于流程效率的感受，一方面具有对航空流程期待的一致性，另一方面具有针对每个机场感受其特征的特殊性。一致性主要体现在航空主流程的节点上，当下正在全球范围内推行的便捷出行、自助通关、智能安检、装袋计划和机场开放接口五个项目，有可能成为未来的通用标准。同时，应在使用频率较高硬件触点中贯彻人性化设计。例如，在芬兰的赫尔辛基万塔机场，旅客能够在几乎所有登机口区域获得免费的充电服务，并且考虑到机场旅客的国际性，机场所提供的电源插座能够满足市面上绝大多数制式的插头。同时电源插座与座位是配套在一起的，而不是座位和充电区相分离。

　　次动线——去旅行化，打造场景、提升享受性。主题候机楼不但以增加商业氛围为目标，同时能给的旅客创造出轻松、友好的氛围，带来良好的出行体验，让旅客全方位的沉浸到空间中。

　　线上空间——实现互动化、分享化，提升参与感。利用互联网在线上创造新的与旅客的交互界面，这种平台具备服务、商业、媒体三种属性，从而带来独特体验。线上购物打破空间枷锁与旅客互动，更好的满足旅客需求。

　　社群形成

　　当今社会是一个渴望分享与互动的时代，去中心化、倡导分享、聚合群体力量等现象出现在生产组织、消费、社交、文化等几乎所有社会活动中。

　　机场的用户社群按照不同的标准可以划分出不同的社群，但是每一类用户社群都具有相似的出行特征，机场要做的是为每一类旅客创造不同的体验。个性化的体验在于为每个细分群体定义一组价值组合。例如，公务、商务出行的常旅客对掌控感、亲切感要求较高，为此类用户设计精致空间区域，将非航空公司VIP客户的常旅客纳入社群中，扩大高价值客群规模。

　　生态协同

　　机场“互联网+”转型路径的目标在于建立开放平台、实现生态协同。未来，机场需要变成开放平台，主动打造生态系统。以上海机场为例，2015年6月16日，上海机场(集团)有限公司与阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团正式签署战略合作框架协议，未来在虹桥机场和浦东机场将全面接入支付宝钱包“城市服务”平台，并在旅客服务、智能物流和云计算、大数据等领域进行深度合作，打造基于互联网的“未来机场”。在生态协同下，利益相关方变成利益共同体，机场连同机场内商家、在线支付平台、旅客等形成了互利共生的生态系统，互利互惠。

　　总之，“互联网+”机场是以旅客为中心的体验管理，运用智能化、数据化的技术手段，最终将打造融合共赢的机场新生态。

　　移动互联网时代的商业模式创新

　　作者：沈拓

　　1，流量黏着平台的基本机远离是：通过获取海量的用户使用流量，随之通过广告、电商或其它数字消费来实现盈利。互联网巨头首先是个流量巨头。

　　2，在PC互联网搜索市场，已经出现了明显的的垄断。但在移动互联网搜索市场，面向特定用户群的的垂直搜索、基于特定位置和需求的场景搜索、从关系链出发的社交搜索、基于大数据分析的语义搜索，将会撼动传统搜索技术的霸主地位。

　　3，面向电商、面向旅游、面向餐饮，面向订票等一个个垂直细分领域，都存在着垂直搜索的发展空间。垂直搜索的快速发展，暗示着传统搜索模式存在的问题，那就是随着移动互联网信息的海量膨胀，传统搜索的有效性正在降低，这个时候垂直搜索往往通过搜索范围的缩小以及搜索技术的更新，可以给用户反馈更令人满意的结果。

　　4，在精准性和实时性方面，已经有越来越多的数据证明，社区搜索优于传统搜索。因为，,究其本质而言，社区搜索相当于由大量相关者提前对搜索主题进行了筛选，往往能给予用户高实时性与高相关性。事实上，正是由于社区搜索技术的快速发展，已经迫使谷歌等传统搜索巨头在不断调整其算法，包括对社区类主题返回的页面，给予算法权重增加等等。

　　5，语义搜索也越来越多被重视，尤其伴随着智能手机、智能电视等智能终端的快速发展，语义搜索以其贴近人自然需求的特征，将越来越多地构成对传统搜索的挑战。

　　6，场景搜索，也就是在搜索中结合地理要素，给搜索者返回符合当前地理特征的相关信息，例如餐饮、娱乐、生活等相关信息，更契合用户“当下的需要”，以极大提升搜索的实效性来提升用户体验。

　　7，在桌面互联网时代，由于人们习惯了使用浏览器作为进入网络的主要入口，因此浏览器+搜索引擎构成了人们最主要的网络使用路径。而在移动互联网时代则不是这样，遍布于桌面的APP越来越显著地替代了浏览器加搜索引擎的模式。由于人们对于某一项应用是有惯性的、相对稳定的，因此当人们已经习惯于采取拨动、点击的方式以后，就将越来越不习惯于类似于桌面互联网时代的打开、等待和进入这样的过程。

　　8，越来越多的用户正在选择通过微博或者微信来获得第一手及时信息，及时彼此交换意见，表达观点，这将极大削弱传统搜索引擎的第一门户地位。这一点在公共事件发生时表现极为明显(马航事件你是通过搜索引擎还是微博微信，甚至是传统门户获取信息?)

　　9，几乎所有出现在门户位置的应用工具，都不会放弃自己切割更多用户注意力份额的机会。比如说，UCWEB这一类的智能手机浏览器，会直接集成搜索引擎，同时也在不断进行自己的社区化拓展，以求加大对客户的粘性。再如像优酷等许许多多的视频网站，也在不断强化自己的智能搜索功能，或强化自身的社交属性，力求更多的占据客户的注意力份额。凡此种种，都对于传统的大型流量黏着平台构成了挑战，今天的霸主未必是永恒的霸主。

　　10，伴随着相关法律法规的完善，对大型的流量黏着平台，压力最大的是来自反垄断方面的法律诉讼。由于这些大型的流量黏着平台处于移动互联网入口非常重要的位置，它们向相关领域拓展是相对比较容易的。因此，在这个过程中，是否“滥用市场支配地位”会成为监管层监控的重点，相关的调查和法律诉讼会始终伴随着他们。

　　巨头们的对策

　　1，包括谷歌、百度、腾讯、阿里这一类在各自领域取得先发优势的巨头们，始终会通过各种方式，保持自己在PC和智能机上的第一眼球位置，其中建立应用程序下载平台，使自己成为移动互联网的“分发者”平台，是巩固其优势的重要选项。

　　2，巨头们在最核心的领域，始终保持较高的研发投入与架构升级。比如google除了在传统搜索技术之外，对于相关的语义搜索、社区搜索、场景搜索、垂直搜索始终力争在搜索技术上，走在业界前沿。而对于在即时通信领域的先发优势，腾讯也在积极利用高投入研发以及缜密的专利策略来确保自己的核心阵地不失。

　　3，巨头们还普遍选择开放平台策略，支持用户采用账号登录的形式，在其它互联网入口处登陆。这也隐含的意味着，当这些平台的功能弥漫于整个移动互联网空间的话，那它们就真正成为一个生态体系中的空气、水一样的基础设施。

　　4，巨头们都充分意识到，它们必须在业务与业务之间形成一套坚实的、密不可分的、可彼此支持的、有机组合的业务体系，才能进一步夯实自己的市场地位。

　　5，以腾讯为例，腾讯的核心业务QQ，实际是建立在强关系基础上的社交平台，而其它竞争对手的同类强关系或弱关系业务，都是腾讯所警惕的。因此，腾讯在强关系拓展方面，包括QQ校友，腾讯空间这类在SNS上的发展，与其说是腾讯的进攻策略不如说是它的防守策略---用于巩固自己在社交关系上的核心优势;此外，腾讯还通过微信，进一步实现真实社交关系与虚拟社群关系之间的融合。在用户界面门户处，腾讯同样推出了自己的门户网站、自己的浏览器。腾讯做出的种种努力，相当于在它的核心业务周围，又形成了若干道坚实高大的壁垒，使腾讯始终保持流量黏着平台的霸主地位。

　　6，百度也是如此，它的目的明显是在搜索引擎的基础上，成为用户入网的一揽子解决方案的入口。所谓百度框计算，就是说在百度的搜索框中不仅仅只有网页链接，还会有各种应用直接镶嵌在结果中，用户不需要离开百度页面即可使用这些工具，比如说邮箱登录、游戏使用等。搜索引擎最初的思想是google定义的，那就是“快速进入，快速离开”，但是百度对于搜索引擎的传统思路现在进行了颠覆，也就是搜索引擎正在“变重变胖”，并不希望用户很快离开，而是希望用户始终在基于搜索引擎所构筑的平台中，进行各种网上在线体验，从而构筑起一个一体化流量黏着平台的帝国。

　　7，流量黏着平台的巨头们，它们所采取的并购战略，第一条链为门户链。由于流量黏着平台的本质上是一个移动互联网的门户，而一个移动互联网的门户包括搜索、即时通信、导航、浏览器、APP、信息安全、视频、游戏、阅读、社区等多种形态，因此这些流量黏着平台几乎不间断地在持续拓宽自身门户体系。比如腾讯通过收购妈妈网和爱帮网，弥补了自身在客户群结构上的缺陷，其中妈妈网是重点面向母婴、孕龄妇女这样的群体，能够一定程度上弥补腾讯用户群的结构上的问题。此外，腾讯还收购了康生创想，进一步巩固自身在论坛这一类社区网站上的地位。同时，也许是受3Q大战的影响，腾讯推出了自己的安全管理软件，试图在安全领域给自己树起一道堤坝。

　　8，这巨头们在并购上发力的第二条线，比较典型的可以看到，那就是让自己的流量进一步增值。这里面最新的案例是腾讯参股京东。还包括它历史上先后收购或者注资的F团、克拉钻石、好乐买、高朋、卖座网等网站，巨头们除了发力电商领域，让自己的流量变现，在其它不断膨胀的新兴领域也出手频频。在在线旅游领域，百度并购了去哪儿网，腾讯并购易容和同程网，也都是瞄准了在线旅游正在不断膨胀的市场规模。

　　9，巨头们发力的第三个方面是内容链，也就是往上游走。盛大通过游戏《传奇》奠定中国交互娱乐的首席门户地位之后，又开始了向网上迪斯尼转型的过程。在最近几年中，在文学领域，盛大注资或者收购了阅读网、天方评书、潇湘书苑和榕树下;在应用领域，也注资或者收获了安卓网等，试图在整个内容和应用领域完善自己的整体业务布局。

　　10，在3Q大战之后，腾讯进行了大量的战略性反思，其中最重要的一个结论在于，在腾讯多年来的快速发展过程中，始终是建立在腾讯和用户之间的二元化思维，缺乏衔接腾讯、开发者或外部合作伙伴、用户这样一个多赢的视角来看待自身成长与发展。因此在2010年开始，腾讯陆续推出了自己的开放平台计划，并对自己的一系列资源包括即时通讯、微博、空间等进行开放，同时持续进行激励政策的优化，鼓励开发者不断开发出更好的应用，充分发挥腾讯的既有优势。

　　11，作为移动互联网长期发展来看，坐拥海量流量以及既有的市场地位，通过平台化，把自己部署在移动互联网世界的基础设施层面，是一个极佳的战略选择。互联网巨头间的战争已经转移至平台层面。

　　12，商业就是这样，没有高枕无忧，巨头们在发展中照样要经受技术演进、替代模式、管制政策等方方面面的挑战，市场地位的改写并不是没有可能。商业丛林的基本法则是不安全法则。

　　商业模式的核心原则

　　可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。

　　一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。

　　一、客户价值最大化原则

　　一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。

　　二、持续赢利原则

　　企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要能有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。

　　三、资源整合原则

　　整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。

　　在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统一，取得1+1>2 的效果。

　　在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

　　四、创新原则

　　三星董事长李建熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变!”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。

　　五、融资有效性原则

　　融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。

　　从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下;曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30 多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。

　　六、组织管理高效率原则

　　高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率;决定企业是否有赢利能力的也是效率。

　　按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值我们学习的。

　　七、风险控制原则

　　设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。

　　八、合理避税原则

　　合理避税，而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。

　　以上就是为大家提供的商业模式创新时代，希望能对大家有所帮助

 

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