良品铺子-数字化运营，开启全渠道增长

阿干提出了科学运营的方法论，莫俊则在企业的数字化变革中将理念完美落地。 

莫俊是良品铺子的战略副总裁，一手操刀了良品铺子数字化变革。为一个传统的零售企业，落地了科学运营的打法。

总结了莫俊关于数字化的演讲，大致可以分为四部分。

第一部分：良品铺子为什么要做数字化？

第二部分：良品铺子对数字化的认识

第三部分：围绕单店提升的数字化运营实践

第四部分：传统业务如何实现转型？

一、良品铺子为什么要做数字化？

每个企业发展到一定阶段，都会出现乏力期。这个阶段的企业会发现之前的增长经验都不再灵验。需要不断寻找新的破局点，新的增长方式。用混沌商学院的黑话讲，开启第二增长曲线。 

良品铺子06年在武汉开下第一家店铺，十年时间，一路疯狂拓展，到16年，店铺数已经超过2000多家，员工1万多人。无论是业务规模，还是员工人数，都已经成了中国零食界的佼佼者。可以说，良品铺子已经完成了第一阶段的原始扩张。 

此时的良品铺子在增长中，遇到了两个难题。

对外，把门店视为生命的良品铺子发现，线下的开店成本越来越高； 

对内，良品铺子已经形成了1200+SKU，门店的需求匹配和用户的需求匹配都是个问题？前线1万多员工，如何才能最大化调动员工积极性，充分发挥他们的价值？以及总部错综复杂的业务部门，如何实现才能实现快速运转，高效产出？

面对这些棘手的问题，除非来场变革。靠普通的管理手段，解决其中一个问题都很难。

二、良品铺子对数字化的理解

零售业的本质要求你比别人更能赚钱。所以良品铺子的变革在于让数字化赋能，提高每个业务单元的效能产出。 

为此良品铺子找到了两个路径，一个是精准匹配用户需求，一个是更加主动的触发用户需求。零食属于是低决策成本的冲动型消费，更加主动的触达，才能产生更多消费。 

良品铺子找到了问题的本质，找对了实现路径，剩下就是一点一点的将这两个路径上的业务场景通过数字化进行赋能； 

一般内部系统重构，在业务层面首先要做的是全景业务梳理，这个步骤的主要作用是识别和筛选，哪些业务的优先级比较高；哪些业务是可以砍掉的；还有就是识别到功能变动可能会产生的风险等；

在做完全景梳理后，就要设计系统的基础架构。当前互联网互联网公司比较常用的是“大中台+小前台”的模式，中台支持多个前台业务且具备业务属性的共性能力，前台面向用户，具备业务特殊属性；在之后就是评定模块优先级-确定产品原型图-开发-上线跟进-复盘反馈等过程。

细分良品铺子的销量，由电商和门店以及门店+三个部分组成。门店+是指良品铺子APP/小程序/公众号/外卖和团购等，基于门店的LBS提供的本地服务；

良品铺子选择了门店+作为切入点，来落地数字化革新。相比于其他两场景，门店+有更多流量和更丰富的触点，可操作空间和落地效果都比较明显。电商流量可能会比门店+更大，但从可操作性来讲，不如门店+高；单纯从门店切入，流量比较小，效果的天花板不高。

重新回到数字化的本质，提高每个业务单元的产出。对于单店毛利的提升，基本契合利润增长的3M模型：“More user，Use more，More expensive”，新用户/复购和客单价；

三、围绕单店提升的数字化运营实践

莫俊通过双十一大促展示了良品铺子是如何通过数字化赋能，开启全渠道增长。双十一是电商平台的盛典和狂欢，很多商家被裹挟其中，不得不参加。之前的良品铺子也是如此。双十一的虹吸效应，会影响线下门店未来2-3周的销售销售。

但大促并不是原罪，双十一可以带来巨大的流量，如何能把这些流量盘活才是关键。能不能在大促的过程中，打通整个用户的通路是对操盘者的考验。

良品铺子通过数字化赋能，借势双十一，实现了对用户的全链条的主动触达和精准需求匹配。一步步实现用户的拉新-转化和留存。 

（一）拉新和转化环节，新客来了 

在拉新环节，良品铺子启动了基于门店+模式全渠道引客到店，包括手淘上的智能导购，全员种草，微信端的领券活动，支付宝的领券活动等；唯一的目的就是想在双十一前夕，不断的向用户进行喊话，无论你是在淘宝，还是朋友圈，亦或是线下逛商场，都能看到良品铺子的信息，在用户的脑海中留下“良品铺子、良品铺子”的印象。

除了在空间范围上面的全渠道拉新，因为做了数字化之后，良品铺子也能够在时间维度上拉长预热时间，实现提前蓄水，最早的预热从10月25日就已经开始。

除此之外，数字化还激活了前线1万多名店员，开启导购大作战活动。1万多员工，每一个人都是一个消息站。预热阶段，良品铺子制作了双十一的优惠券，店员可以进行一键转发，通知他的社群和好友，参与双十一活动；对于没能查看消费的用户，店员还可以进行二次提醒和再强化。最终实现1525万的销售额。

 

（二）留存环节，提高老客的忠诚

企业数字化的过程，不仅仅是工具的落地和赋能，也是公司作业方法和运营逻辑的改变。当我们都在喊着怎么提高用户忠诚度的时候，良品铺子已经在思考企业该如何对用户忠诚了。 

在完成用户的拉新和转化之后，良品铺子通过精细化的用户运营，实现对用户需求的精准匹配。根据用户到店频次和年消费金额，对用户进行分层，针对不同属性的用户定制化运营策略。

企业根据自己用户的行为特征，对用户进行分层运营。通用的用户分层是RFM模型，通过最近一次消费(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary)这三个指标，然后把每个指标按照实际的情况，分成5档，一共形成了125类的用户，然后为了执行方便，把125类的用户归纳成8大类，如下图，最后根据这8大类用户的情况制定运营策略。

根据用户不同的行为特征， 匹配定制化内容，提高用户的点击率和转化。

四、传统业务如何实现转型？ 

面对未知和变化，我们的原始情绪都会有些恐惧。改变可能是向上的，但一定是痛苦的。华为在98年内部改革，面对IBM打造的新的流程和作业方式，任正非直接在内部喊出了“削足适履 ”的口号，以极大的决心推动了华为的变革。

良品铺子在数字化的过程也会遇到种种疑问；论业绩，当时已经成为了全国第一的零售品牌，为什么要改？要改成什么样子？ 

面对种种质疑，莫俊首先要做的就是要和各个业务部门的负责人统一思想。通过定格未来的成功，开启未来的想象，和大家一起畅想什么叫做数字化。大家想要的数字化是什么样的。只有关键人物对数字化的理解越清晰，整个变革的阻力也就越小。

第二步就是“小胜当大胜，借势画蓝图”，通过不断小的胜利，来提升业务线条对数字化变革的信心。

第三步：通过机制，保证创新项目的落地执行。在当前业务部门外，创立新零售的探索小组，负责公司数字化的进程。等时机成熟后，直接将小组进行升级，成立新零售部门，对公司的销售业绩负责。