做好To B，靠的是利他思维

编辑导语：在C端市场日益饱和的今天，发展潜力巨大的企业服务市场映入大家的眼帘，人们对以企业作为服务主体的ToB抱有极大的期待。那么，做好To B，靠的是什么呢？本篇文章中作者从五个方面对此进行了详细的分析，感兴趣的小伙伴们快来看看吧。

笔记君邀您阅读前，先思考：

做好ToB，靠什么？ 为什么很多公司都做不好数字化？

2020年2月份，因为疫情，钉钉“被迫”进入教育领域，让在家的小学生们可以通过钉钉上网课，却遇到了“一星事件”（用户给钉钉打一星评分）。

我们在复盘后，觉得打一星主要有两个原因：

学生本来好好的在家不用上课，却出了个钉钉给老师多了一个工具管理学生。 钉钉本身不是为了上网课设计的，最初的产品体验不好，这也促使我们后面做了大量针对教学人群的产品改进。

有人问我，钉钉在教育领域的目标是什么？

大家都知道，教育对国家发展非常有意义。

比如，钉钉上有很多偏远山区的学生，他们可以通过钉钉享受大城市的教育资源和课程，这个事情本身就非常有价值。

所以，钉钉会坚持向教育投入。甚至，到现在我们没考虑在教育领域盈利，因为我们觉得这是一件普惠的事情。

一、科技普惠：不仅要做点，更要拓展到全链路

1. 不仅小企业需要普惠，大企业也需要

钉钉最早就是服务于中小企业。我们那时候理解服务中小企业就是普惠，因为中小企业没有IT部门，没有充足的资金投入到数字化建设。

所以我们通过钉钉这样一个工具平台，让它OA能够在线，沟通在线，进行数字化的协作，我们认为这是普惠。

最近几年我们发现，大企业也需要被普惠，因为大企业里面的IT部门非常辛苦，公司从高层到一线员工都会对IT部门提需求。特别是这几年营销也数字化了，ERP产供销、库存管理、财务全都数字化了，IT部门的成本跟工作压力非常大。

在我们看来，大公司里面的其他非IT部门的角色也应该被普惠，也应该具备数字化的能力。所以，我们也不断推出了像低代码开发等各种能力。

以往大公司里面的财务、行政、采购等部门在有数字化诉求的时候，一般是提需求到IT部门，IT部门翻译成他所理解的需求去落地。

这个过程中会有很多偏差，效率也很低，层层传递会带来需求痛点的转移，最后做出来一看，不是我想要的，再改。

所以，我们认为应该让一线的业务部门的人自己具备这样的能力。

举个例子：钉钉有个客户，康帕斯，也是我们第一个客户，他的前台员工都可以使用钉钉上的低代码进行开发，自己开发一个访客管理系统，不需要IT部门，这样的效率非常高，创造力会得到极大的释放，因为他们更懂业务。

像这样的人员赋予他数字化的能力，让他能够更高效地工作，有更多的创新，这本身就是一种普惠。

2. 全链路的普惠，才是真普惠

我们做大企业还有一个客观的现实，我走访了很多企业，在to B这条赛道上，每个行业里都有大企业跟周边的供应链关系企业在发生协同，这些企业之间的业务流程也需要被数字化。

以往这样的能力是很难达成的，包括流程、采购、供销，往往需要找很专业的公司，花费很长的时间去实施ERP系统。

我们认为真正的普惠不是说哪家企业给你一个无纸化办公，真正的普惠是让这个行业里的上下游，大企业以及他的周边供应链企业能够齐头并进，共同在数字化的赛道上往前走。

否则单一企业内部的效率提升，不是完整意义的普惠，而是局部的信息孤岛，孤岛内的效率提升是孤岛普惠，不是全行业全链路的普惠。

这里还有一个充分性在里面，不能是浮于表面的触达。普惠不是人均补贴一毛钱，而是所有大中小型企业能否充分参与“化学反应”，内部外部、所有连接都被数字化。

企业的产、供、销、存、人、财、物、事等所有链条参与进来，才叫真普惠。

二、普惠的根本，是数字化能力的普惠

普惠的根本是能力的普惠，这倒逼我们做了两件事：平台开放和低代码。

1. 钉钉要更开放

当钉钉开始定位做平台的那一刻就必须思考：平台之所以存在，是因为什么？

前段时间，微软 CEO纳德拉接受采访讲过一句话，如果一个平台不能诞生比平台更伟大的东西，它就不足以称之为平台。

平台应该要让你的生态、合作方变得更伟大，这是平台的特性，特别是To B这个领域非常明显。To B业务天生以企业为中心，不是薅别人流量，To C业务是谁掌握流量入口谁就赢，To B业务是谁掌握服务入口谁就赢。

所以，我们反而要把自己的能力和价值作为工具提供出来，让大家用，这是一个定位的明确变化。

钉钉是一个天生靠生态成功的模式，单打独斗一定走不远。产品追求极致，平台追求包容开放。

以前大家仅把钉钉视作一个软件，可以实现一些功能变得更好用了，现在它越来越有平台的特征，逐渐长出了链路和生态，把To B服务的参与者都吸引到钉钉上了。

平台有一个很大的特点——利他性。这样一个繁荣的生态可以让企业用户、企业服务方、组织中的个体共同享受到价值。

过去一年，我们把工作台充分开放，钉钉首页最下面有五个点，有两个点是开放的，工作台和协同台，不同企业、不同行业可以根据自己需求开发定制。

让企业里任何一个员工都可以为自己的企业搭建应用；我们把群聊做的更开放，我们要让任何一个生态都可以为群聊注入插件；我们要为ISV（开放平台的合作伙伴）提供更多的API，让合作伙伴可以访问更多的API，在企业授权允许的情况下。

我们在和客户、合作伙伴的接触中找到了自己的边界，钉钉要去干一些基础的、与业务无关的、通用的能力。

并且，我们鼓励生态能够根据行业、根据企业去进行定制和研发。

因为行业化差异太大了，每家企业都有自己的特色，每个行业都不一样，企业规模也不一样，这导致了企业直接照搬一个业务系统拿去用很难。

这也是为什么国内经常讲，不上ERP是等死，上了 ERP是找死。

因为企业实施ERP很难直接拿来用，周期很长，要定制、要改，成本高，业务还在不断变化中，ERP也需要不断跟随调整。

所以，对于To B来讲，不存在一个可以完整拷贝的最佳实践，适合你的才是最好的。

2. 低代码抢不走程序员饭碗

进入企业数字化领域以后，我们觉得对于很多企业来讲，钉钉本身就是个业务中台，这个业务中台里最核心的能力就是低代码平台。

低代码平台核心能力就几种，表单、流程、报表、审批、基础的连接能力，可以让业务人员不需要太多的代码，也能完成一个业务系统的搭建。

对此，大家可能会想，低代码会不会抢程序员的饭碗？

我认为不仅不会，还会更大程度的解放程序员的生产力，程序员会有更多的时间来思考更难的技术、更复杂的业务逻辑，更多时间来思考体系架构、系统稳定性等等。把一些常见的功能，把一些长尾化的需求释放出来，交还给业务一线。

低代码普及的过程就是数字世界里的平权运动。哪怕不是顶级技术人员，也能提升组织数字化程度，推动组织的竞争力和效率。

阿里巴巴有 18000个低代码APP，就我们一家公司，员工自己开发了各种各样的工具。那么，激发这么多人，阿里是如何做的？

三、阿里如何做数字化？

过去，企业做信息化，是以流程为中心，为了实现管控，为了让你不要犯错。

现在阿里这样十几万人的企业，你再用流程去控制的时候其实很难，因为每天都有新情况，你建流程的速度都赶不上你遇到问题的速度。

当时我们公司的CPO（首席人力官）、CEO（首席执行官）反复提出，我们要建设阿里大脑，我们要用数字化的能力来进行精准管理，来帮助我们的员工更好地看到自己的成长，让员工能长时间地感受到价值。

来钉钉之前我在阿里巴巴企业智能事业部，以前叫信息平台，这个部门原来的定位“使用互联网技术和工具去建设HR系统、财务系统、法务系统……”，我改成了“Make workeasy&happy”，我在这个部门的五年也是阿里发展最快的，从2万人员工长到15万人。

我深度接触了所有的合伙人、所有的部门，服务了所有的O（CEO、CPO等各种O）。

这段经历让我意识到，数字化最关键的是两点，而且要结合起来：一个是企业的治理思想；一个是数字化产品技术。

企业数字化要靠两条腿走路。有的人觉得，不就是卖个好用的软件吗？这家用得很好的工具给你用，你就和那家企业一样先进了吗？还要看企业核心创始人一号位的管理价值观，他究竟是怎么治理这家企业的。

以前的管理就是短期印象，我今天做个事，老板看到了，你干得不错，这么大一家公司靠短期印象已经很难了，因为他很难做管理。

所以在这个过程中我会感觉到数字化的工作一定要结合这家企业的治理思想，随它的一号位的治理思想的变化而变化。

所以，真正的数字化是企业的治理思想+数字化的产品工具，两个合到一起，才是企业数字化要承担的责任。

另外，我在做阿里信息化过程中发现，每个企业都有他自己定制化的需求，越大的企业越明显，你很难用一个标准模式，你只能给到他一个建议说你可以这样做。甚至每个部门都不一样，每个BU、每个BG都不一样，有很多差异化需求。

这时候我学会了一件事情，做 ToB ，一定要让用户的企业能够自运营。我们做一个工具的平台、协同办公平台、应用开发平台，不是说我把我完整的模式交给你，而是我要给你提供充分的自运营的舞台和空间。

意识到这一点后钉钉的打法策略上也有改变。以前的钉钉没有做很深的价值，差不多是半To C打法，做一些通用的、好用的功能，这让我们在增长时代获取了大量用户。但是CIO（首席信息官）这段经历让我知道，钉钉的下一个阶段一定是要做深价值。

四、数字化与反内卷

1. 科技不是用来内卷的，而是用来升维的

钉钉之前讲业务数字化，因为我们非常相信业务数字化能够带来公司业务价值的提升，让创新速度变得更快。

创新速度变得更快以后，企业有增量，有了增量以后，员工在增量的情况下，更容易获得个人成长和发展，所以钉钉投入了大量精力在业务的数字化上。

如果光说管理，不谈成长、增长和价值创造，就会出现内卷。你6点下班，我就7点走，你7点走，我得熬到8点。主管不走，我坚决不走。

管理不符合所有人的利益，发展才符合所有人的利益，发展本身就可以熨平内卷。

所以，科技肯定不是用来内卷的，科技是用来升维的。

我们认为只有让这种数字化能力帮助业务开疆拓土，让业务创新速度变得更快，内卷才更容易消失。否则你要花大量的时间做管理动作来消除内卷，结果只能更卷。

2. 不仅要考虑老板的诉求，更要照顾员工的情绪

从我们做这个平台的服务提供者来讲，我们首先是考虑到老板的诉求，这是最早的钉钉的设计。

但客观现实是，钉钉经过这7年多时间的发展，越来越多不同的角色来用，你必须考虑员工的诉求，让组织有温度，让员工使用钉钉的时候能够感觉到对自己的效率有帮助提升。

我们现在大量的功能，都从员工视角出发，包括资源的投入，创造力的发挥。

我们认为未来的组织只有员工能够被激发、有归属感、有成长感，这个企业才会不断带来创新和发展。

钉钉6.0版更新了几个功能。举个例子，有人过生日，以往我们会跟他说生日快乐，但是老板过生日，员工发一个生日快乐是有压力的。

如果别人发了，自己跟不跟呢？我们考虑了很多人性化的弱情绪诉求，做了一个“+1”功能，你点一个“+1”的成本很低，没有那么大压力，这个事儿就可以过去了。

再举个大家熟悉的例子：钉钉的“已读未读”功能。

以前我们用钉钉的压迫感很强，总觉得老板给你发条消息，老板希望你秒读秒回，但其实自己并没有准备好怎么回，你要是已读不回更不礼貌，这个压迫感就这么产生了。

老板时间长了压力也很大，那怎么办？

我手上这款华为手表有个功能，可以把钉钉的消息同步到手表上，到了手表上我可以先看到消息，再决定回不回。手表上看到以后，手机和电脑上还是未读，你那边还是显示未读，让我们有足够的时间来思考怎么回复。

所以在做产品的时候，懂人性，比克制更重要。

五、未来组织的两个特点

钉钉诞生第一天就在关注未来组织，我们在探索未来组织是一种什么形态，人与组织的关系、组织与组织的关系应该是什么样。

目前，我们已经有一个基本确定的判断：

第一个特点：未来组织一定是极度透明的，因为只有透明才能解决内卷问题，不透明看不清。 第二个特点：未来组织应该更大程度地发挥每个个体的价值。

以往，我们的组织是金字塔结构，层层下发目标，每个人只做好自己的那一份工作。

不过，我认为一个人的能力很多样化，可能既会弹吉也会唱歌，但你非得让他一辈子只干唱歌的事，其实他的能力没有被完全释放。

 

所以我们认为未来组织的个体应该是一岗多位，一岗多能，而不是像工业生产时代：你是流水线中的一个“岗”。

我们以前以能源、土地为要素，现在更多以数据和人才为要素，这会促使生产力产生新一轮变革，也必然带来生产关系的变革，包括人与人之间的关系、人与组织之间的关系，甚至组织生命周期都会发生变化。

未来，越来越多的组织会出现项目小组制，快速组建，快速响应。组织只有拥有这样的能力，才能把握住风口上的创新机会！

六、结语

以往人们通常会问应聘者，你能给公司带来什么价值。我希望组织可以反问自己，可以为这个平台上的个体营造什么氛围和条件，创造什么价值。

东方文化中，个体通常把自己的命运和公司的命运更加紧密地连在一起，只要公司壮大了，自己也会变强。

这也是我们想表达的：科技不是用来内卷的，发展本身可以熨平内卷，数字化普惠本身就是最大的科技红利。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

 

作者：君莫笑；公众号：笔记侠

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