水有多深？探下曹操集团的治理模式

曹魏集团仅仅存在了四五十年，便沿着当年大汉集团的老路，永远地退出了市场。

在刘邦建汉后的400余年里，中国的广袤市场一直被一家超级集团公司垄断，即大汉集团，集团产权也基本一直为刘邦家族所有。中间曾有一个叫王莽的总经理抢班夺权，趁着老董事长去世而新董事长年龄小不懂事，强行剥夺刘家的产权，自任董事长，并把大汉集团更名为新莽集团。但由于伤害到了各地分公司经理的利益，他被群起反对，最终黯然退场，大汉集团得以恢复，产权再次回到刘邦家族手中。

然而到了东汉末年，形势有了新的变化。公元184年，一个叫张角的巫医带着数以百万计的人创业，试图全面夺取大汉集团的市场。为了击败张角，大汉集团总部开始在财权、人权和事权等方面给各地分公司经理放权。这样做的效果很明显，张角公司最终破产清算，退出市场，但弊端也很明显，最典型的就是大汉集团各地分公司经理尾大不掉，名义是大汉集团分公司，实际上已经是独立王国。他们不仅拒绝把权力交还总部，彼此间还抢夺市场，打得不可开交，整个大汉集团乱成了一锅粥。正是在这个背景下，曹操才成功掌握了大汉集团总部和年轻的董事长刘协，开始了“挟董事长以令分公司”的快活生涯。

假董事长

公元196年，曹操41岁，起而创业已有7年，先后与董卓、刘岱、吕布、陶谦等争夺中原市场，总体上具备了一定实力。但是他的势力仍然比较弱小，仅仅占有河南的部分市场，与袁绍、袁术等其他雄据一方的势力相比实力差距明显。但一个巨大的机会在八月来临。当时大汉集团高层持续动荡，一些分公司经理矛盾爆发，在集团总部打群架，让董事长刘协的地位也岌岌可危。得知消息的曹操带领本部员工及时赶到，给予了刘协有力支持。随后他又听从高级顾问荀彧、董昭等人的建议，把刘协和东汉集团总部一并都迁到了自己的势力范围之内。

从此以后，曹操集团形成了一种特殊的治理模式，即假董事长真总经理制。表面上，刘协是董事长，拥有大汉集团产权，总经理曹操掌握经营权，但实际上，总经理权利超大，战略决策均由其决定，已经成为实质上的董事长。而董事长刘协只能点头同意，基本上成了提线木偶和橡皮图章，成了一个象征性的存在，成了大家都心知肚明的假董事长。这种“挟董事长以令分公司”的模式比较奇葩，在现代几乎看不到，但在乱纷纷的三国时代，却一再出现。

汉献帝 刘协

在当时，“挟董事长以令分公司”的好处是很大的。首先，因为对董事长提供过有力支持并把他和大汉集团总部迁到了自己的势力范围，曹操得以由分公司经理而被提升为大汉集团总经理，从而更好地经营自己的势力。其次，打着董事长的旗号，曹操在打击兼并特定分公司的时候显得名正言顺，而且容易获得其他分公司的理解乃至支持。再次，曹操以大汉集团的名义展开招聘，笼络了一大批内心深处依然认可大汉集团的优秀人才，为他最终夺取整个北方的庞大市场打下基础。基于这些优势以及其他有利条件，曹操势力的发展明显加快，市场攻势显著增强，先后兼并了吕布、袁绍等几大地方分公司，基本垄断了北方市场。

不可否认，总经理曹操要取代刘协而担任董事长是很容易的。但直到去世，他却始终坚持虚董事长制，刘协的董事长地位无忧，他对大汉集团的产权也始终被总经理曹操承认。这当然不是因为总经理谦让或者仁慈，而是已经大权在握的他需要刘协董事长这块招牌，需要大汉集团这面旗帜。至于董事长的身份和大汉集团的产权，几乎都是他嘴边的肉，只要他愿意，随时可以吃掉。

作为其竞争对手的西蜀集团和孙吴集团对此都有着清醒的认知，毫不客气地指出，曹操“名为汉相，实为汉贼”，而托后世一些文学家的福，这顶“汉贼”的帽子，大汉集团总经理曹操更是戴了一千七八百年。

真总经理

总经理曹操的智商和情商都很高，他把董事长刘协和大汉集团总部迁到许昌，当然不是为了便于刘协对他发号施令，而是为了更好地实施自己的战略战术，蚕食鲸吞大汉集团其他分公司的市场。从这个角度看，假董事长主要是对外的，而在内部管理上，曹操坚持的是真总经理，即总经理牢牢掌握决策权，作为集团核心，发号施令。

作为一个军事家谋略家，曹操戎马一生，亲身参与了许多大规模的市场竞争活动。比如在兼并张绣、吕布、袁绍等一众市场竞争对手的过程中，因为他既做决策，也负责实施，可以说决策权和执行权一手抓。这个时候他的实力不大，组织内部相对简单，管理起来也相对容易。

但随着实力的持续壮大，尤其是在袁绍集团彻底破产、广大河北市场落入掌控之后，曹操势力的管理难度急剧增加。此时他很明智地实施了总经理领导下的片区经理负责制。曹操控制下的整个北方市场，分别以彭城、长安、宛城、许昌、洛阳、邺城、北平（不是今天的北京）为中心，被分为七大片区，各由片区经理负责经营。

以公元216年为例，彭城、长安、宛城、许昌、洛阳、邺城、北平等七大片区的片区经理分别为夏侯惇、夏侯渊、曹仁、曹洪、曹熊、曹丕、曹彰。这些片区经理要么能力上较为突出，要么有优秀的人才协助，基本上都能够独当一面。作为片区内的总负责人，他们在具体执行总经理曹操的战略决策的同时，还拥有较大自主经营权，很多时候还能针对对手独自实施一些竞争活动，并定期或不定期向总经理曹操汇报工作。

这种总经理领导下的片区经理负责的机制有效地解决了市场点多面广、管理难度大的问题，而其最大的优点，就在于决策权和执行权的分离。因其管理效率较高，直到曹操去世后多年仍得到了较好的贯彻。例如北平片区经理曹彰就根据总经理曹操的叮嘱，在自己的片区内自主实施了多次针对异族小公司的市场竞争活动，不仅击败了对手，还巩固和扩大了市场区域。三足鼎立之际，曹操之所以成为实力最强的一方，与这一点也密不可分。

经验教训

假董事长真总经理制这样一种奇特的治理模式在曹操势力的发展中起到了重要作用，但这种制度有其弊端。

首先就是假董事长真总经理的治理模式并不稳定。

这种模式导致的直接问题，就是董事长和总经理之间出现不可避免的权利冲突，矛盾天然地难以调和。因为董事长是大汉集团的法人，也是大汉集团的产权所有人，按道理也应该是大汉集团的最高领导人，而现实中，总经理却掌控一切，董事长几乎没有任何权利可言，变成了一个招牌，一个傀儡，一个行走的图章，这是后者在心理上始终不能接受的。

尽管曹操一再向刘协表示，自己权利虽然很大，却无意担任大汉集团董事长，也无意剥夺刘协对大汉集团的产权，尽管表面上刘协对曹操也一向顺从，但这并不能消除两人的对立。其结果就是，董事长刘协先后两次私下联络下属，试图推翻总经理曹操，但都没有成功，反而激化了矛盾。最后总经理曹操对董事长刘协监控和防范越来越严，董事长刘协的不安全感也越来越强烈。

其次，假董事长真总经理制的治理模式有其时效性。大权在握的总经理曹操之所以尊重董事长的身份及其产权，主要有两个现实支点：其一是曹操有足够的耐心；其二是刘协的董事长身份和大汉集团这个旗帜的实用性，这主要体现在曹操兼并其他竞争对手开拓全国市场的过程中。倘若曹操耐心消失殆尽，或者他完成了统一全国市场的宏大目标，那么刘协的董事长身份和大汉集团的产权必将被剥夺。

而事实也证实了这一点，在曹操去世后，新任总经理曹丕的耐心就差远了。公元220年，他刚刚担任总经理不到一年，就完全不顾全国市场尚未统一的现实，急不可耐地逼迫董事长刘协主动辞职，自任董事长，强占了刘家的产权，还把集团注册名称变更为曹魏集团。

作为曹魏集团的董事长，曹丕的权力欲得到了极大满足。但他的做法却在曹魏集团内部直接开了一个恶劣先例，即当董事长权利的持续缩小和总经理权力持续扩大跨过某个临界，总经理便起而造反，毫不客气地剥夺董事长的身份和产权，另立门户。结果就在46年之后，掌握曹魏集团大权的总经理司马炎依样画葫芦，逼迫董事长曹奂辞职，自任董事长，强夺了曹家的产权不说，还把集团的注册名称变更为西晋集团。曹魏集团仅仅存在了四五十年，便沿着当年大汉集团的老路，永远地退出了市场。

 

作者：吕永奇