牛奶的市场营销策划(食品饮料企业如何进行战略升级及营销策划？)

“自己打败自己”是目前食品饮料企业的通病，我写过一篇“啤酒的互联网的解决方案”的文章；小陈陈也许是最近娃哈哈最有“创意”的产品，也富有互联网的思维、包装、渠道也接近互联网思维了，可惜，这是一个太过于小众的品类，难以快速做大。

食品饮料企业如何进行战略升级及营销策划？

快消品行业，特别是食品、饮料行业，虽然市场容量大，绝对刚需，但同时，产品同质化严重，买方市场，市场竞争非常激烈。

需要做好整体的市场研究和品牌营销策划。

1、战略的核心是竞争优势。

竞争优势怎么形成？就是差异化、与众不同。从0到1，而不是从1到N。这是彼得•蒂尔在其著作《从0到1》最形象的描述。战略最根本的原因还是因为竞争因素，没有竞争是不需要战略的。但在移动互联时代，企业依然需要战略，因为传统企业不可能没有竞争对手。

2、战略持续的基础是用户黏性。

那么，要怎么保持持续的竞争优势呢？传统的做法是主要盯住竞争对手，在营销价值链上某一个或者几个优势便可以了，不需要全面领先，只需要某些关键环节的领先和超越。

移动互联时代，企业要保持领先和持续的领先就必须要增加用户的黏性。只要有粉丝，何愁事不成。有消费者不是核心，关键是你有多少粉丝，这才是最根本的，什么是粉丝？就是被品牌和产品打动和征服，愿意一辈子跟着你走的消费者。

大企业一般喜欢采用跟随战术，为什么？传统营销，会把营销看成是一场战争，按照战争原理，领导者有两次赢得胜利的机会。比如，小企业开发了一款产品，大企业觉得不错，只要模仿就能成功。也就说你可以先起步，后面，我只要跟你一样，你就输了，这就是领导者的优势。也就造成大企业不愿意创新，而采取跟随战术。

如娃哈哈也一直采取跟随策略。娃哈哈之前靠营养液、水制品起家，都做成了一个全国家喻户晓的大单品，前几年，靠营养快线，做到200亿，支撑了其780亿左右的年度销售额。但这几年再也没有成功的超级单品出现，hello c属于战术产品，而启力、格瓦斯表现也不尽如人意，正因为如此，娃哈哈的销售额每年都徘徊在700亿左右，而2014年已经下滑了7%，去年下滑到540亿左右，至于1000亿的目标，靠老产品的增长太大。

怎么创新？

农夫山泉推出的三款高端水，也是雷声大雨点小。

农夫山泉的创新，是在差不多20年前的天然水和纯净水之争，这其实不是创新，而是创新了一个概念——天然水，现在的高端水，农夫山泉的创造又是什么？创造了一个“低钠水”概念，与之前的炒作思路如出一辙。可惜的是，消费者关心什么、核心需求是什么？都没有清晰的界定。

移动互联时代，产品及包装需要创新，更需要从根本上找到消费者的痛点，给消费者一个理由，最好是一个有力的点，打动购买者。如功能，某种天然的微量元素，结合消费者的消费场景给出一个饮水的解决方案。

钟老板给出的塑造高价值和购买理由有三：稀缺的天然水源、天然均衡的矿物元素含量、能够体现深厚的自然或人文内涵。

关于稀缺，很多品牌在长白山都有水源保护地，消费者也不知道哪个泉是最好的，或者到底有没有最好的，所谓认知大于事实。关于低钠，难道不能进行技术的处理？自然或者人文，那就更不是几幅图片和插画所能解决的了。个人认为以上均不足以支撑高端，更不能让人立刻产生购买的冲动。

高端水难做的原因：

核心原因两个：一是根本没有解决品牌价值；二是没有解决顾客购买理由。

单纯的产地包装很难让消费者掏腰包，需要找到功能+场合（场景）；功能+解决方案，这将是成功的开始。如果一定要有故事、有文化和精神底蕴那就需要很长时间去沉淀了。

1、忘记传播，让消费者形成口碑。

娃哈哈销售持续下滑，董事长宗庆后总结了四点，其中一点是：广告宣传形式发展太快。要减少央视等媒体的投放，注重精准的互联网、自媒体的投放。

这个媒体碎片化的时代，高度集中的广告宣导和洗脑的时代已经去过，传播要更加人性化、个性和精准化。

高质量内容的自媒体已经成为主战场，包括产品本身已经是一个媒介，产品本身也是品牌，因此传播也需要从0开始，跳出竞争。

2、从渠道推动到全渠道营销。

传统营销，企业最怕的不是产品不好，而是不知道怎么卖，也就是说找不到谁来卖、在哪卖、卖给谁这三大难题，而在移动互联时代，三个问题都可以集中解决。

第一，谁来卖，也就是渠道和分销系统，有些产品确实难以找到经销商，但通过电商、微商、众筹就可以解决经销商问题，信息透明、对等，互联网的长尾效应。

第二，在哪里卖，即终端问题。自建终端难度大、风险高、时间慢，找终端卖，真不知道哪类终端合适，甚至没有现成的终端。这个时候，电商、微商、众筹都可以解决这个问题，还压缩了渠道的层级；如，可以直接开店，也可以进行网上平台的代理分销，投入和风险小很多，主要进行店铺的装修和运营即可。

第三，卖给谁？移动互联，直接面对消费者，如微商、众筹和基于微信的分销系统，不但可以找到代理，还解决了消费者的难题，可以自己做代理，也可以开发代理；众筹还解决了第一批顾客的问题。分销体系只要你一键分享出去的链接所产生的销售，你就会自动获得一定比例的分成，做到大分销、全渠道和人人分销。

3、引领消费潮流，成为一种精神和梦想化身。

产品很重要，但如果仅仅停留在产品层面显然又是不够的。很多时候，消费者购买的是一种综合感受和精神体验。如褚橙，我们吃的仅仅是一个橙子吗？表面是，但更多的是褚时健永不放弃的一种精神。冰糖橙最早还不是云南的产品，如果但从产品本身而言，没有任何值得塑造和大放异彩的地方，但跟褚时健相关了，跟各种大咖，如王石、柳传志、韩寒、蒋方舟等联系在一起，那就是一种励志精神了。褚橙——励志橙，由此而来。

第一步：策略性研究市场；

包括了行业，渠道，市场，竞品、消费者等研究。

做这个就是为了深度洞察市场和消费心理，为后续的品牌、产品，模式，推广提供参考意见和指导意见。

第二步：品牌超级IP打造；

包含了两个部分的内容，一个品牌价值系统，定位，核心价值，品牌个性，广告语，形象等，另外是品牌赋能，人格化的品牌，品牌势能，内容能力和话题能力，能够产生流量和连接能力；

第三步：场景化产品策划；

场景是产品的解决方案，场景是流量，场景之下产生刚需。因此，我们对产品的认知要提升，产品不仅仅是功能，更是体验和精神的愉悦。有5种方式来进行产品的策划和升级。

1、人格化（三只松鼠、小茗同学、褚橙）、

2、产品体验化（可以吸的果冻、喝前摇一摇），

3、产品价值化（完整价值塑造，特仑苏，6大价值塑造，不是所有牛奶都叫特仑苏），

4、产品稀缺性（精神属性，人性关辉）、

5、产品场景化，让产品成为一种场景。场景是产品的逻辑，更是互联网时代产品的解决方案。

第四步；渠道商业模式设计

B端赋能，服务C端，联手在C端裂变；

互联网时代的营销有两种实现方式：一种是从C端入手；另一种是从B端入手。

从C端入手，就比较传统，但需要教育市场，启动慢，前期需要有较大投入，如果产品策划包装，背书建立到位，也可以做起来。

从B端入手，利用互联网商业模式，分享模式，市场启动快，前期投入较小，可以快速引爆市场，形成现金流，但对技术、运营及团队要求高。

第五步：自媒体精准营销及推广；

从推广到大数据，自媒体精准营销。

大数据精准定位，自媒体深度接触服务用户，引爆市场和消费。

首先，进行自媒体矩阵建设，百度信息沉淀和生态构建，升级网站和网站SEO优化6大内容，全网营销有13个方面。

再通过建立跟消费者、用户的深度联系，形成粉丝和社群，积累精准数据，实现销售和转化。以上，需要有策略和完备的系统运营，进行消费者精准到达和市场引爆及变现。

第六步：团队及运营；

销售和运营的组建和培训。

一个几人的运营团队，胜过销售的千军万马。

社群可以通过小规模高质量种子用户快速实现口碑，并通过B端赋能，在C端进行裂变。

这就是小众产品、非刚需产品的市场机会。但不是直接去做C端，而是赋能B端，借助B端和整合资源，在C端启动切入点和引爆市场。

线上的社群运营，线下的渠道和网络建设配合转化。

首先，不要自己打败自己。“自己打败自己”是目前食品饮料企业的通病，我写过一篇“啤酒的互联网+的解决方案”的文章；还写了一篇健力宝怎么复兴的文章。文章中提到两个观点，一个是固守传统的产品不变，永远停留在产品的基本功能层面，这样的品牌一定会变弱，销售肯定会下滑。第二个是无任何新意、重复的新品开发成活率很低，业绩也会下降。这些都是食品饮料企业自己的问题，并不是什么互联网的影响。要说有互联网的影响，那也是传统企业没有“互联网化”和“联网思维”进行改造品牌和产品的结果。

其次，主动出击，积极创新。跟随式的产品开发策略已经很难在市场上有所作为了。以前，大企业都不愿意引领创新，是因为不愿意花大量的时间去试错，培育消费者，等小企业做到一定程度，赶紧去模仿、改良一下，通过媒体投放、渠道、团队等综合优势，迅速超越小企业。

但在互联网时代，这样的方式显然不再奏效了，上面提到的那些大佬们，不正是固守老产品，在不断通过跟随、模仿来赢得市场吗，现在看起来，都是失败的，也是造成大佬们业绩下滑重要的一个因素。

引领时代的颠覆式创新策略才是大企业在新时代的竞争法宝。

再次，聚焦自身资源优势，打造新品类下的超级单品和爆品。

仅仅是个人看法和建议，如不同意，请大力拍砖。那就挨个来吧。

先说大名鼎鼎的食品饮料行业巨头，也是多年来排名第一的娃哈哈。确实娃哈哈是一家值得尊敬的企业，其创立的“联销体”也成为中国二、三级及以下市场的渠道致胜的法宝。不过，最近两年，娃哈哈的销售增长出现了明显的起伏甚至大幅下滑。

娃哈哈董事长宗庆后认为是环境变化、消费趋势改变、渠道改变和媒体接触习惯改变，影响了娃哈哈的销售增长。我觉得，根本的原因是娃哈哈的业务“不聚焦”以及新品开发创新能力下降造成的，“不聚焦”是娃哈哈在过去几年介入太多额行业，如童装、奶粉、卖场、白酒等等；产品跟随式开发而不是开发基于广泛价值的新品类产品。

解释一下，跟随式很好理解，启力、格瓦斯等功能饮料的开发，采取的就是跟随式策略，但仅仅是跟随，没有任何创新；那么，娃哈哈最近两年有没有创新的产品呢，也有，但属于概念式的、模糊的创新，甚至是有违常识的创新，如富氧水；小陈陈也许是最近娃哈哈最有“创意”的产品，也富有互联网的思维、包装、渠道也接近互联网思维了，可惜，这是一个太过于小众的品类，难以快速做大。在新品类下开发有广泛需求、刚性需求的新产品却没有。

个人认为，娃哈哈需要在自身资源聚焦和匹配的情况下开发类似于营养快线的产品，如含乳饮品品类下的新产品，并将其做成一个大单品，方能带动其他新品，形成一个新产品组合的集群效应。这也是娃哈哈业绩突破千亿的唯一可行的方案，而不是进入更多的行业和跨界经营。

先做好基础性的品类，方便面，这是生存的基础，然后再把茶饮料做好。既然以前康师傅可以将冰红茶做成一个杀手级的品类，那么，在除了冰红茶、茉莉花茶系列之外，可否还有在茶品类下的新产品出现呢？在这些战略性的品类确定之后，才会有新的增长点，提升整体的销售业绩。

康师傅的瓶装水、酸枣汁等都属于补充性品类，这类产品可以作为渠道的滑润剂，如礼品，赠品等，酸梅汁、酸枣汁等可以短期提升渠道的毛利，但只能是短期产品。

可口可乐碳酸饮料在全球销售都出现下滑，但通过非常精彩的昵称瓶、歌词瓶和台词瓶的传播活动，让可口可乐品牌再一次鲜活起来，也增强了品牌的体验感，非常精彩。但可乐的下滑是一种趋势，不可逆转。

可口可乐要做的是功能性饮料需要加大力度去做，也要像做可乐一样精彩，那么就能将功能性饮料做成可口可乐公司的一个战略性品类，如脉动一般，成为达能集团中国品牌中的超级大单品。

我觉得极为有可能，至于饮用瓶装水、茶饮料等是补充性品类，没有竞争优势，很难做大。

做好水，尤其是中高端水是农夫山泉保持增长和发展几乎唯一的出路。做果汁，现在是产业链致胜，做茶叶饮料要么是品类杀手，要么是品类致胜，留给农夫山泉的机会不多。

聚焦做中高端水的方向是正确的，但产品的价值、价格、品牌价值等个人认为还远远不够，因为，这毕竟不再是概念炒作的年代了，需要理性的价值塑造和价值传递，这方面，善于公关和传播的农夫山泉，还有很长一段路要走。

至于还有一些曾经的大佬，如汇源果汁、银鹭、统一，基本的思路还是需要聚焦资源和自身的优势，巩固传统的优势外还需要在自己擅长的品类下开发出有广泛刚性需求的新品，并成为企业的大单品，只有如此，才能在互联网时代重现食品饮料行业的生机和光辉，我坚信，无论任何时代，快消品的营销一定会回归实体经济和线下消费和体验。

互联网营销课程招募会员，每周语音分享，报名请私信；头条语音专栏和视频专栏已经开通。

提供互联网精准营销策划运营，品牌IP化构建，场景化产品策划，互联网商业模式设计，营销运营，资源导入及项目落地，快速实现销售转化。