宏碁笔记本的创业模式

　　大家一定对宏碁这款笔记本不陌生，宏碁也是很受欢迎的一款电子产品了，关于宏碁的创业模式，大家知道是什么吗?今天整理了宏碁笔记本的创业模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　宏碁笔记本的创业模式

　　如今宏碁的国际化团队更多的是从内部提拔的，大多数高管在宏碁内部已经服务十多年，通过层层选拔，他们不但能用业绩说话，更在长期合作中建立信任。宏碁现任CEO兰奇1981年进入德州仪器，1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏碁收购，兰奇成为宏碁意大利的总经理。由于业绩突出，兰奇2000年升任宏碁欧洲总裁，在宏碁最困难的时期，欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年，兰奇升任宏碁电脑总经理，2008年被任命为宏碁CEO。

　　宏碁的九人决策小组中，有6人属于海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国，奥地利，和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前，并没有充分的国际经营人才储备，只能从外企挖人。

　　在全球PC领域内，能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏碁更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养，“上进心是无法培养的”，宏碁的人事主管游英基说。

　　以数字作为沟通基础

　　宏碁发现，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则，宏碁强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通，但对同一句话意大利人，台湾人和大陆人来的理解都有所不同，所以我们尽量用数字而不是语句来沟通。作为CEO的兰奇对数字更为敏感，甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。

　　作为沟通基础，宏碁内部的财务报告、销售报告、物流报告，格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义。

　　简单和结果导向

　　宏碁每隔几个月就会对流程进行反思，核心问题是“有没有更简单的办法?”对组织和流程的不断简化，使宏碁形成了快速反应速度和超出同行的高效率。宏碁对新的企业文化进行了深入的反思，他们认为数字化、简单化、结果导向是企业全球整合运营所不可避免的，否则企业就失去了统一的评判标准。而宏碁所强调的信任和分享机制，则使其在文化上更能赢得优秀的人才。

　　全球整合观

　　国际化的九人决策小组使宏碁得以破除台湾中心主义的框框，在全球范围内整合资源和市场。王振堂用一句话概括宏碁的全球观念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零组件，然后做全世界最不完的生意。”

　　当前，跨国企业非常注重在全球范围内实现资源的最佳配置，并逐渐向“以全球为市场，以全球为厂家，以各国为车间”的全球整合企业转变。宏碁也是全球整合企业的弄潮儿。

 

　　全球视野的战略次序

　　宏碁用全球的视野，以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。宏碁曾经是台湾地区笔记本电脑市场销量第一，现在则在华硕之后。而宏碁的解释是，经过细致的计算，在台湾地区和华硕争夺市场第一需要5亿台币的市场费用，而这样一笔费用在全球其他地方可以开拓几倍的市场，因此宏碁愿意在台湾做老二。

　　在许多问题上，兰奇着眼于从全球市场的角度来思考问题，这种视野和思维方式，是宏碁成为全球整合企业的思想基础。而决策团队6个国别的组合，各自不同的文化背景，更加强了这种国际视野。

　　本地市场

　　虽然全球生产的是标准化产品，但宏碁强调 每一个市场都是本地市场，市场是一个个打下来的。”因此，宏碁在具体运营上强调全球视野，本地运营。一旦到具体的市场，就要对当地市场的研究，而不仅仅是拿东西去卖。 2007年8月，宏碁宣布以7.1亿美元并购了美国第三大电脑生产商捷威(Gateway)，随后又收购了在欧洲部分地区颇受欢迎的品牌Packard Bell。两项收购使得宏碁品牌的产品线更加完整。在HP并购康柏后，市场一向对电脑品牌并购不不看好，但宏碁相信以这些品牌加上宏碁的效率一定能赢。

　　eMachine是一个低端的台式机品牌。在台式机市场中，组装机仍然占有40%的市场，eMachine能覆盖这一市场。Gateway是中等价位的台式机和笔记本电脑品牌，而Packard Bell以时尚为特色。宏碁则以性能超群为特色，Acer的子品牌法拉利则属于整个产品体系中的高端产品。在区域分工上，Gateway专注于美国市场，Packard Bell在欧洲颇有市场，Acer则覆盖全球。收购后的两年中，Acer品牌在发货量上一直保持稳定，而其他品牌则大幅增长，为宏碁年复合成长率15%奠定了基础。

　　我们必须看到的是，宏碁已经超越了企业国际化的阶段，实施了全球整合运营。在这种全球运营的能力背后，是宏碁全球运营的商业模式、国际化管理团队、简单决策机制、伙伴共享的企业文化、全球化的思维，以及适应产业发展的速度和效率。

　　当然，宏碁也面临一系列的挑战，这些挑战包括提升利润率、占领亚洲尤其是中国大陆市场，以及决胜移动互联网终端设备。宏碁新收购的eMachine、Gateway和Packard Bell在过去三年里虽然销售量得到飞速成长，但为集团贡献的总利润非常小。因此，尽管销量大增，但宏碁的利润只有惠普和戴尔的一半，对此宏碁方面表示要大幅提升利润。

　　其次，中国大陆将成为全球最大的PC市场，但宏碁在大陆市场的占有率不足10%，排名第五，且一直给消费者以廉价笔记本的印象。为此，宏碁在2010年与大陆生产商方正结盟，以提升大陆市场的占有率。

　　未来，PC制造逐渐成为低端产业，戴尔和惠普等企业逐渐转向服务器和IT方案提供商，移动互联网终端(智能手机等)将成为新的IT制造新贵，市场规模预计达到2 000亿美元。宏碁为此收购了台湾倚天手机，准备进军智能手机领域。能否在这些新领域取得成功，将决定宏碁的未来。

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　　六种内部创业的模式

　　模式一：阶段管理式

　　代表企业：柯达

　　案例及要点：

　　“柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理”。张玉利如此评价。

　　大约10%有成功希望但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD(NewOpportunityDevelopment，即新业务开发)部门获得高达2.5万美元的资助。这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。

　　如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。

　　如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。这时，项目从属于柯达技术公司(KTI)。KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。

　　点评：创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。

　　模式二：事业部先庇护，公司再放手

　　代表企业：宏基

　　案例及要点：

　　宏基集团有36个子公司，各子公司通常是高度自治，如同诸侯，宏基就像是诸侯国组成的联合“国度”，一些公司在市场上也存在竞争。创办者施振荣将它们比喻成兄弟爬山各自努力。

　　对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。

　　宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内创业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

　　宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%~80%，“因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。”朱博涌说。

　　点评：“宏基集团应该是研究华人企业创业一个很好的控制实验室，因为它在同一个集团有同样的产业环境，也有类似的文化。”朱博涌认为。

　　不过，与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，当宏基内部创业的企业成长到一定阶段后，宏在各子公司通常只掌握较少的股份。譬如在2002年主动将所持有的明基股份减少到三成。宏基领军人物施振荣的特点是，刚开始的时候全力帮你，等大了，再全力给你更大的自由。至于过程中的度，则视具体情况而定，施振荣奉行模糊管理。

　　模式三：杯酒释兵权

　　代表企业：用友、华为

　　案例及要点：

　　不久前，用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司总裁王文京希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。王为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。不过这一措施却掀起大波，一些员工认为这是在变相裁员。

　　这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也干过，当时把公司非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股×1.7的公司产品。当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人。

　　点评：用友和华为当然也有其他形式的内部创业，杯酒释兵权只是在特定时期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本压力太大，需要变革。华为更多的是需要解决老员工的出路问题。在这里创业不是目的，而是企业解决其他问题的工具。

　　模式四：计划书模式

　　代表企业：富士通、松下

　　案例及要点：

　　为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：一是员工个人是否具有创业素质;二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。

　　公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。

　　松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书，一年有3次海选，获资助者会经过半年的面试、筛选、培训和考察。为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。

　　点评：同样是成立创业基金，目的和运作各不相同，富士通的创业基金更利于让企业获得好的投资回报，而松下的创业基金则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。虽然过去的几年里，每次能获得资助的员工不过寥寥数人，但这却是传递给员工的呼吁创新的明确信号。

　　模式五：公司风险投资式

　　代表企业：壳牌、英特尔

　　案例及要点：

　　自从风险投资被互联网掀起了热潮后，风险投资也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。

　　这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。不过，最常见的是整合资源，内外兼顾。

　　如壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。公司将10%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。

　　点评：公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标;另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。不过，一项来自英国的研究表明，那些针对企业外部的风险投资，新创建的业务只有不到5%被母公司采纳。

　　模式六：15%模式

　　代表企业：3M、Google

　　案例及要点：

　　对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。而高层会帮助员工排除新创过程的内部阻力。几十年来，这条定律已使3M的骨子里渗透着创新的气息。

　　没有多少年历史的Google公司，现在同样使用了这一招，甚至更宽松。在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”，如将项目开放给公众测试。

　　点评：15%模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不去对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但15%模式的真正意义在于，它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。