新锐品牌如何洞察新需求和新品类？

曹虎：首先，我们请王珂先生介绍超级零是一家什么样的公司，创办超级零的机缘和初心是什么？让大家能更多地了解超级零的起源和目前正在做的事情。

王珂：最早，其实我们是在研发与减脂有关的产品，减脂是新消费人群显性的需求，但在市场是缺乏减脂的食品品牌。在三年前，超级零的初衷，希望做减脂的品牌，但是在这个过程中，发生了一些改变，尤其在最近的一年多，我们进行了整个品牌的升级。减脂是功能性食品的需求，最终解决的是用户瘦身的需求。但我们发现：对于减脂，最终就两个结局，要么减肥成功，要么减肥失败。很多减脂品牌的产品都是在做一次性的生意，这并不是品牌的最终意义，品牌其实是要不断地产生复利。

当用户想到这个品类的时候，可以第一个想起我们的品牌，并不断地复购。这样品牌才会创造复利。在这个过程中，怎么让用户持续性地使用超级零的产品，我们发现：用户有两个需求:减脂和健康食品，本质上是两个泾渭分明的需求。在早期，我们用了很长的时间才明白这两个需求间的差异。

如今的超级零是专注于健康食品的新锐品牌，我们创造了一款低脂、低卡、低糖的控卡面。其中我们在做的一件很重要的事情——主食革命，就是健康主食的升级，因为中国人是以主食为主的，西方人是以肉食为主的，中西方人的饮食习惯存在差异。

最近，这些年，大家对于主食有很大的焦虑：高碳水、高卡路里等。越来越多的中国顾客对主食有焦虑，所以希望通过对于主食进行技术上的改造，做出一个健康、低卡、低糖、低脂、适合中国人的主食，这是我们的目标与方向。其实，是功能减脂和苗条，本质是两个不同的需求，减脂是功能性的需求，消费者的购买动机实际是希望自己苗条，但是对于健康食品的需求，消费者的购买动机是为了追求口感好。接下来，我们可以深入地去探讨这个问题，这是一个很有意思的话题，涉及到消费者的心智。

曹虎：我有一个很有意思的问题，超级零名字的来源？是指的零糖、零卡、零脂？还是有其他的含义？

王珂：就是指零糖、零卡、零脂，这是我们当时用这个名字的原因，还有谐音，"超级灵"，就是超级灵、超级有效。

以内容为基因的"超级零"转型健康食品

曹虎：既是灵感，同时又很"灵"。作为一个快速发展的新锐领军品牌，是怎么起步的？第一批顾客、核心产品和渠道是怎么做的？

王珂：因为我们是一个内容型基因的品牌，起初是依靠公众号，渠道也是从内容转型的。一开始，我们就聚焦于种子用户，通过种子用户完成了从0-1，再去扩大规模。我们没有冷启动，起初就拥有了十几万的种子用户，所以，我们是直接跳过了冷启动的环节。

曹虎：当时公众号主打的内容是偏专业性的，还是偏生活方式的？

王珂：生活方式的内容转型是很艰难的，我们做的专业性的内容，在转型的过程中，更容易转化用户，用户更信服我们的品牌。

曹虎：刚才您提到减脂和苗条是泾渭分明的两种需求，减脂偏重体重管理。体重管理是一个阶段性需求，所以需要一些见效快的。比如顾客要参加婚礼或毕业典礼，感觉到自己过于肥胖，所以急需变苗条，这样能让自己看上去更美观。所以需要有一种产品能迅速达成，一周就能迅速瘦身。这个需求是强调功能性，但是对于苗条的人的需求是健康，这是一个长期的刚性需求。所以这也是从基于强功能性的产品到基于长期性需求的品牌的根本性差别。

超级零在转型的过程中有什么心得经验？可以给大家分享一下。

顾客购买的驱动力本质是产品力

王珂：减脂和苗条这两个生意的核心的驱动力是不一样的，体重管理是营销驱动，本质上产品同质化是很明显的。营销驱动不光是讲故事，还有运营，包括私域运营、漏斗模式等。怎样转化新用户、留存老客户，通过什么样的方式产生更多的复购等，总之它是营销驱动的。食品品类的本质就是产品驱动，消费者为什么会长期购买我们的产品？只有一个理由就是产品好，所以产品是最核心的驱动力。

营销缩短了消费者认知产品的速度，使得认知时间变得更短了，最终的产品就是用户付出的金额和产品给他提供的价值，是大于还是小于？这决定品牌和产品是否能长期生存下去，我的认知：品牌是产品体验的积分，无数的用户对产品体验，最终积分形成了品牌。所以这就是转变，最大的转变是要从营销型的公司转到产品驱动的公司，当时做功能性的食品，强产品驱动，所以我们在转型的时候，已经清楚地认知到要以产品为导向。

还有一个问题就是功能性和消费者的需求是完全不一样的，消费者的需求的本质是对效果的预期，这是消费者购买的需求和理由。对于健康食品，消费者购买的底层驱动力就是食欲。我举个例子：消费者买超级零的控卡面是因为要健康，还是因为好吃，最终我们的结论是消费者的品类，就是消费者食用一个产品，第一时间想到的是新品类，所以我们不是在和方便面竞争，顾客首先想到了要购买一款健康食品，在健康食品品类里选择。这个时候产品需要满足是口感最佳，顾客就会选择我们，并且会产生复购。

今天顾客对于健康食品的品类需求越来越旺盛，而且需求增长也非常迅速，所以这是底层认知。我们要在健康食品这个品类中做到口感最佳，这是消费者的需求。这个认知其实就是我们在之前的经验教训中归纳得出的结论。

曹虎：目前超级零典型的用户画像是怎么样的？

王珂：典型的用户画像是一二线城市的24-35岁的女性白领，我们称为新锐人群。

推广与顾客体验在线上，稀缺壁垒在线下

曹虎：超级零作为一个新锐品牌，走的是强刚需的大单品战略，想通过这个单品来扩大销售？还是针对一些特定的细分市场的人群推出来定制化的产品，在这个层面是怎么考虑的？

王珂：基于渠道和人群去做多个SKU，满足顾客需求的产品，只有线上能做到。但是线上的问题是流量"内卷"的现象非常多。核心是在于线上是稀缺的，一定是稀缺创造利润，如果线上没有稀缺，产品是缺少渠道的。首先，D2C是可能的，作为一个品牌来讲，但是要创建一个渠道，这件事其实是不现实的，最终的结果就好比造车，还要造轮胎。对于，一个品牌来说，是不太现实的。

所以品牌能选择的渠道就是市场上通用的渠道，大类别是线上和线下，在线上销售，没有很大的利润，因为线上本质上没有稀缺的产品，是做品牌的地方，可能从长期来看，线上未来会让用户更容易认知你，不仅仅是听说过这个品牌，线上创造了交易的环境，让顾客更深度地认知品牌，让顾客能体验到产品，但是真正有稀缺的渠道一定是线下。很多人会认为在渠道的选择中，线下是基于人群创造产品，我认为是不成立的。

曹虎：我同意您说的线上没有稀缺性这个观点，我们通过做咨询也洞察到很多企业的爆品会被同行模仿，现在国内的制造业是非常发达的，大幅度降低了过去在国外代工的成本。现在可能花3万元就可以定制一款饮料，所以导致好的产品也很难构成坚固的壁垒，因为会被大量的企业模仿。而且在电商平台上，竞争非常大，产品的价格会被拉低。在这种背景下，超级零的壁垒在哪里？

王珂：一个创新的产品出现，红利实际上是一个时间窗口，就是通过更好的洞察和更快的行动力，最终建立了一个时间窗口。对于新锐品牌就是在这个时间窗口要做什么事情能创造更大的壁垒。在这个时间段去做线上可能不会给超级零创造更坚固的壁垒。我认为线上只是广告，即使是线上的交易、直播都是广告，它会让用户更好的认知你，是一种营销行为。

所以我们需要构建真正的有稀缺的壁垒，线下渠道其实是稀缺的。国内做保健品就一家上市公司——汤臣倍健。汤臣倍健为什么有这么大的利润？其实就是因为它有稀缺的渠道，线下的药店就是稀缺的渠道。控制了这些渠道，我觉得这是汤臣倍健的取胜之道。

曹虎：目前，在产品端构筑护城河难度较大，您的思路基本是在线上基于首批种子用户，打爆口碑塑造，然后通过线下渠道来实现护城河？

王珂：这是初期从0-1的选择，但是布局的是上游，一定要在供应链，因为其实产品的稀缺是来自于供应链，康师傅的产品利润比统一要高一倍，原因是因为康师傅的供应链成本比统一低一角钱，所以这是上游的规模化供应链又会形成新的稀缺，这个稀缺是更大的壁垒。

曹虎：超级零目前的规模能够逐渐形成上游供应链的优势吗？目前做了哪些准备工作？

王珂：目前，我们还在扩大销量，还没有到上游的形成期。

曹虎：最近我提出了一个概念：1P公司。科特勒提出的4P理论中，这些公司往往只侧重1P，就是"Promotion"。会包装会讲故事，如果后期另外3P（Product，Price，Place）没有跟上，最后只能关门大吉。超级零重视研发和用料，这是非常好的，是4P公司。

王珂：谢谢，其实我们也用了很久的时间才认知到这些，因为做到这些不容易，大家往往会选择更容易的事情。营销4P理论其实很难做到，定价其实本身是很难的事，Place（渠道）更难。正因为经历了创业的过程，所以也得到了这些认知。

线上验证迭代产品，线下再铺设渠道

曹虎：很多创业者之所以创业小有成功是因为善于抓住机会，驱动了第一步的成长，但是真正做大的创业公司，其实它要从机会性成长变成战略性成长，战略性成长就是要进行战略性的选择，坚持做一些困难的但是可能也是很正确的事情。

其实大多数新锐品牌都是从线上起步，因为线上可以快速起量，直接触达消费者，但达到一定规模后，会面临天花板过低的问题，因为投入了大量的费用，成本很高，所以大家都想去巩固线下，但是也非常有挑战。我们咨询客户企业经常会面临的问题就是渠道复杂的商务关系，第二是各种各样的渠道费用很多，同时还有账期和库存的问题等等，更重要的是渠道密度布局，特别是一些垂直类的产品，转化率太低，因为不是面向所有人，只面向特定人群。

超级零也在做线下渠道。怎么样应对这些问题，有什么样的心得和体会可以和大家进行分享？

王珂：首先，个人认为线上首先要解决产品问题，线上的产品需求和线下的产品需求本质上是完全不一样的，线上可能是线下产品的子集，因为线上的自媒体让讲故事的方式非常多，让用户认知的方式也非常多，线下就是方寸之间，顾客要认知包装，线上在认知的时候是独立环境，无论是抖音或者淘宝、天猫会提供一个相对封闭的环境，让消费者独立面对你的产品，但是在线下，面对的是无数的竞品，而且在同一个品类中的无数竞品。

对于产品的要求，线下是远高于线上的。

第二，对于利润的要求，线下也是高于线上的，线上可能在初期的时候，从0-1很容易找到，以我们为例，做内容会找到流量的红利，有可能很快实现利润。但是在线下需要一开始就布局好策略，规划好利润空间，因为有层级，做流通，当利润空间不足，你可能面对的和能选择的渠道就非常有限。

产品毛利关系到上游供应链，从0-1是很容易会被忽略的，所以线下的挑战是非常大，从0-1做出一款好的产品，一个好的产品不是在线上能快速地销售的产品，您刚才说的"4P营销"，满足了所有的条件和多维度的需求以后，产品才适合走线下，而线上是帮品牌去验证假设是否成立，比如这个人群是不是有消费需求，线上的产品有哪些不足？

线上是比较容易去验证的，但是线下的产品迭代成本是巨大的，所以比较好的策略就是在线上验证好了产品，再去做线下的渠道。

曹虎：非常赞同，元气森林的创始人也提到：很多产品能快速上市，其中很重要的原因是实现了线上和小区域进行测试，再到大规模推广。所以这就是线上在整个的产品体系分销中的重要作用。而且线下的产品要针对线下渠道进行设计，超级零线上的产品和线下的产品肯定是有差异的，在定价机制和包装都会不一样，因为线下更多的是顾客与货架空间上的互动。

在转型过程中，作为一个原生数字化的品牌，目前现在线下运作怎么样？现在有多少团队？线下覆盖了哪些区域？通常会是什么样的渠道业态？

王珂：我们花了很长时间转型，从线上原生数字品牌转型到快消品，其实是交了很多的学费，不光是金钱成本，还有时间，去做更好的产品。

其实我不认为线下渠道谈判的机制是复杂的，相对线下渠道来讲，其实线上的变化是非常快的，以月甚至以半月为单位，各种玩法的变化是非常快的，但是线下可能20年都不变。怎么符合它的玩法？其实核心还是在产品。在业态上，产品形态选择了不同的渠道，肯定是以网店和KA（便利店、商超）为主，实行的是软装食品产品选择网店，但是线下的便利店其实也是可以很好地销售的，便利店有广告的示范效应，会让更多的经销商有信心卖你的产品，之后在线下更大规模的地方销售，例如大型的商超等。

在商超产品的形态和线上都不一样，因为网店更多的服务于白领用户，但是便利店、商超服务的主要是家庭用户。所以家庭用户和白领用户的需求在产品形态是不同的，所以最终的结果是产品在线下能售卖出去，这件事本质不难。只要有好的团队，就可以解决。但是最难的是，尤其对于新品类，产品营销是最难的。

曹虎：生活方式的产品更多强调的是顾客终身价值的经营，强调顾客的复购，推荐顾客的升级购买，交叉销售等等。从线上内容起步，顾客实际是和我们有连接的，建立私域等，在线下，通过终端甚至通过经销商去实现线下连接用户、经营用户，提高顾客的复购率，可能会是一个挑战，需要一套打法来应对。

王珂：这件事也是一种挑战，现在尝试把线上和线下连接，通过线上的方式进行私域管理。因为在线上转化用户的转化率是很高的，但在线下非常低，所以在传统的经营中其实是不存在的，在底层架构的环境下，才有机会去实现。我们现在还没有结论，就是还不知道什么是对的，但是我们在努力尝试。

企业要恰好站在用户认知前面一点

不能太多也不能太少

曹虎：非常有启发，通常在线下大众渠道，像刚需类的产品品牌及品类产品，因为流量大，导致订单密度高，是比较适合售卖的，比如健康垂直类产品，由于订单密度低，订单密度指的是每一百人中有多少人有购买意向。第一导致渠道转化低，产品不愿意给货架更多的空间。

在满足健康生活方式的食品赛道中，未来的趋势会是什么？在顾客超低龄大的趋势下，下一步会怎么保持增长，怎样打破未来行业的天花板？

王珂：在健康的认知是会迁移的，10年前大家对于健康的第一认知是低脂，那个时候出现了低脂奶等产品，但在今天低卡、低糖就变成了顾客对健康的第一认知，10年后认知是什么样，是在不断地变化的。

作为一个健康食品的品牌，最好的是要走在这个认知的前面一点，不能做的太多、太早，就恰好只是在用户认知的前面一点。5年后、10年后，大家又会产生新的认知，作为一个健康食品的品牌，超级零是以产品为核心驱动力，一定能做出更好的产品去满足新时代用户的认知，对于企业的挑战就是要不断地去更新产品，不断地在站在用户认知的前面一点。

曹虎：产品的开发随着整个科学的进步以及人类对健康不断迭代的新理念为导向。超级零本质从事的是一个什么样的事业？用一句话概括一下。

王珂：超级零在做的是中式的健康餐——主食革命。

曹虎：主食口感好实际上是你的核心语言，健康是带给大家的价值或者功能性属性。这样可以融入一个巨大的市场中，而不是小的功能性市场。

王珂：顾客想要选择的是口感同时还健康的主食，但是这是用户前置的选择，对品类的选择。超级零的目标就是在顾客的健康主食中做到口感最佳。

曹虎：在超级零未来的发展中，面临最大的挑战是什么？

王珂：最大的挑战可能是来自同质化的竞争，但是因为我们的产品创新能力带来了有限的时间窗口，在时间窗口里我们做对的事情，如果我们在这个时间窗口里做错了，就意味着我们在未来的竞争处境会很艰难。如果我们做对了，建立了一个初期的壁垒，就能不断地领先别人一步，就会有更大的概率赢。

曹虎：非常感谢超级零的创始人王珂先生给我们带来的分享，通过超级零的起步运作的心得分享，给我们带来了很多的启发，希望超级零在未来的征途上不断地成功，把对市场的理解、优质的科技，对顾客的承诺变成业绩的增长，成为更上一层楼的新锐品牌。

 

作者：科特勒增长实验室