宝岛眼镜全域转型案例分析

“首席增长官到底可以在企业活几年？ChatGPT 告诉我，通常这是个临时的职位，任期可能只有短短几个月。

而我，五年了，还在任。”

星创视界（宝岛眼镜）首席增长官陆雯静，在机遇·刀法年度品效峰会上如此介绍自己。

陆雯静自 2013 年加入星创视界（宝岛眼镜），2019 年成为品牌的首席增长官，五年以来，见证了品牌数字化转型的各个阶段，也在品牌的战略升级中体悟到了“增长”的本质。

在本场分享中，她基于当下时代的品牌战略转型困境，归纳了企业战略升级的三大关键点，并以星创视界（宝岛眼镜）的实例，分享了品牌包括来访、专业服务、回访、持续服务在内的全域运营模型。

刀法研究所（ID:DigipontClub）对本场分享进行了精华整理，希望为大家带来启发！

01

典型的私域运营模型，只能持续两年

作为一个线下的零售企业，我们经历了三个发展阶段。

1.0时代：1999 年，宝岛眼镜在大陆开了第一家线下店，在人口红利、经济红利的支撑下，行业飞速发展，由此开启了品牌的“增长十年”。

这个阶段，我们首次引入了数字化系统，通过 POS、ERP 系统的支持，迅速将直营门店数量扩张到了 1100 家。渠道扩张成为主要的增长来源，每开一家门店都能提升品牌的整体业绩。

2.0时代：2009 年起，互联网时代来临，团购平台出现，通过线上给线下导流，O2O 成为增长的主要动力。宝岛眼镜抓住了这个机会，曾一度在 O2O 的眼镜品类中占比达到 90%。

但在当时，配镜类业务还是必须要到线下完成加工验配的全套服务，所以消费者最终的路径还是要到店。不管互联网怎么发展，这是唯一的闭环。

3.0时代：2013 年，天猫医药馆成立，线下不再是唯一的购买渠道，由此对眼镜品类的消费模型造成了极大的冲击。所有的品牌都开始进行线上运营的尝试，成立电商团队，开始一套全新的获客-转化思路。

此时，原本的那部分线下客群怎么持续增长？于是“私域”这个概念出现了，这个概念告诉我们，线下不要再用传统的开店扩大营收，还可以通过信息化来做存量的复购、增长。

就这样做到 2019 年，私域成了一个独立运营的增长渠道。通过企业微信获客，宝岛眼镜当年的客户数达到了 931 万；2020 年，我们在 1000+ 个社群小试牛刀做了场直播，单场成交额达到 485 万。

这时，一套典型的私域运营模式通常分为三步，怎么去获客，通过什么方式什么内容去种草和运营，以及用什么活动来割草、传播裂变，达到闭环。这套模式中，能够短期见效的唯一的手段就是低价。因为消费者信息搜索太方便了，即便他已经在私域成交，但在公域平台一搜，发现了更低的价格，立刻可以退货重买。

也就是在这时候，私域 GMV 成为了私域的主要考核指标。相信很多人都有相同的感受，如果你负责增长，就会背上非常重的 GMV 指标，看的都是当下季度有没有能够短期见效的增长方法，很难去想很长远的问题。

如果按照这个思维去运营私域，基本上这个企业的增长官就两年可做：第一年把企业的私域构建起来，第二年把用户都给做没了。

02

要达成整体增长，首先砍掉私域GMV目标

上述典型的私域运营模式其实是不可持续的，因为它的核心是把用户圈到你的私域内，反反复复地触达转化，一鼓作气、再而衰、三而竭。想要获得持续的业绩增长，建立在一个基础上——就是你必须不断的、大量地获客。

但对于星创视界（宝岛眼镜）来说，我们已经是一个成立 26 年的企业，能够落地的渠道都铺满了。摆在我们面前的问题变成了：当获客成本开始高于收益，这套私域运营的模式怎么持续？

为了让品牌获得整体的增长，我做的第一件事就是砍掉私域的 GMV 指标。

为什么砍掉？目的就是要做协同。在我看来，数字化一定要和企业的核心业务去协同，它不能基于商品部门的业务思维、或是线下团队的业绩思维、或是平台的平台思维，或是营销团队的营销思维。企业真的要让数字化成功，就要掰掉企业思维，进入用户思维。

回到用户思维的第一件事，就是重新梳理并理解用户诉求。

以星创视界（宝岛眼镜）为例，宝岛眼镜是卖眼镜的，但星创视界是做视健康的。为什么出现这样的定位？是因为我们发现，当你的小孩出现视力问题，给他配眼镜只是一个表面动作，核心还是你希望知道：他的眼睛到底发生了什么事？他做错了什么？怎么才能让他的视力不继续变差？这一套问题的背后，是进入星创视界的每一位家长都希望孩子有一双明亮的眼睛。于是，我们的战略就指向了“视健康”。

当你能更清晰地拆分出用户诉求，就能获得更清晰的战略空间。

回到用户思维的第二件事，是超预期达成用户诉求。

同样以星创视界（宝岛眼镜）的例子，当意识到我们要做的是视健康，配套的动作就不是在眼镜零售市场卖货来抢占份额，而是让用户愿意来访。

这里有一个关键词是“愿意来”，而不是“怎么来”。很多时候，传统的市场营销人考虑的是用户从哪里来，而不考虑什么样的内容能够让他愿意来。是折扣？还是想尝试？还是认可品牌？了解这个，是服务的起点。

接下来就是销售承接，关键在于从用户的角度出发，重接构建 ta 的体验路径和销售模型。是不是要让用户的现场体验好？要让用户持续地感到被关心？要让用户有购物以外的收获？对“超预期达成”分解得越清晰，企业就能达到更高的战略高度。

举个例子，当一个青少年儿童进入星创视界（宝岛眼镜）的店内，我们会匹配一套包含前期筛查、精准验配、档案留存、复查追踪、行为干预、护眼周边的 6 in 1 综合管理方案。

家长的诉求真的只是给孩子配一副眼镜吗？当然不是。他不希望小孩只是花 5 分钟看看视力表，而是需要一个专业的视光师、专门的屈光检测室，以及生物测量仪、眼底照相机这样精密的仪器反应孩子眼睛的客观情况，甚至需要听力检测、视觉训练区域，来让小孩的视功能发育得更好。甚至在离店之后，15天、30天、90天他还希望得到持续的服务。

可惜的是，很多品牌做了现场服务之后，就不做了，因为 KPI 是这个季度的增长，所以它没有心思去管后面的部分。

当我们重构了用户旅程之后，企业的成本和费用结构会发生很大的变化。用一句话来总结，就是用企业的有效价值来带动业绩增长，而不是通过获客费用来带动业绩增长。

03

总结

总结一下，当企业进入用户思维，并能够有效组织能力跟它匹配的时候，这个企业就进入了良性增长轨道。

这其中有三大关键点。

关键点一，以用户思维为基础建立模型。企业是否能够清楚地洞察你的客户到底需要什么？配套的解决方案是否能够匹配上？整个企业的员工是否对此有同样的认知？

关键点二，构建数字化能力。当你构建好用户模型之后，数字化能否实时地反馈全渠道的执行情况？能否和企业的战略协同？当数字化系统能够充分融入到线下，战略才能在每个渠道真实地被执行。

比如，在我们的每家线下店，每台仪器都有连贯的数字追踪，每一家区域的运营店长都能知道，今年某家店接待了多少用户，检查是否完整，价差结果如何，接下来每个时间点应该做什么工作？后续的链路全部清晰，并且都可以用数字化呈现。

关键点三，企业的良性增长，绝对不是一个战略、一套系统能够解决的问题，最终还是人的问题。传统的思维没有办法跟上升级。这几年，我们也花了很多时间，重新培养构建我们的组织体系，让企业人才能够匹配上战略需要。

曾经，我觉得我们的私域运营，像是一波人乘 SPACE-X 跑到了火星去研究数字化的新方法，但剩下 7000+ 名员工还留在地球，用传统的方法做传统的事；当我们思考清楚了上述问题，就可以像流浪地球那样，把地球带到火星去，用数字化助力线下团队，重新构建一个美好的家园！