聪明的职场人，是怎样向上级汇报坏消息的？

在刀光剑影的职场里，如何更好地保护自己，而不至于让你为经济的不景气、同事的不给力、公司的不作为等客观因素而搭上自己的职业生涯。

在知乎能看到这些问题，而且这两年特别多：

为什么我业绩最好，晋升却给了其他人？

为什么被裁员的不是业绩最差的那个人？

大家都没达成目标，管理者是怎么决定裁哪个人的呢？

这些问题其实都可以归结为一个职场中的“潜规则”，也就是：

在职场里面，做“利润中心”岗位的人通常都要背目标，比如日活、阅读数、销售额、市场份额等等。如果有两个人，A的工作达成了今年的目标150%，B的工作只达成了50%，那么这时候A的考核比B好很正常。

但是如果A达成了目标的70%, B达成了目标的55%，这时候A的考核成绩就就一定会比B好吗？恐怕就不一定了。

尤其在这两年国家经济增速放缓，无论是互联网还是实体企业，都是裁员的消息满天飞，稍微好一点的靠冻结招聘勉强维持，这个时候大家都达不成目标，上文讲到的后一种情况比比皆是。

那么，当大家都在报告不好的业绩的时候，怎样才能获得更好的考核结果呢？

在回答这个问题之前，我们首先要仔细分析一下，听坏消息报告的那个人（也就是你的老板）的心理活动。

要知道，现在报告坏消息顶多是被裁员，在古代这可是分分钟要直接领饭盒的。

比如：在公元前5世纪的希波战争，波斯的国王有一个非常著名的习惯，就是会重重嘉奖带来好消息的报信人，而把带来坏消息的报信人全都杀掉。在心理学上，有一个名词就是以此命名的，叫“波斯信使综合症”——也就是人会倾向于讨厌与坏消息有关联的一切事物。

查理芒格也讲过：讨厌是一种心理调节工具。它会让人忽略其讨厌对象的优点，讨厌能够让自己联想起讨厌对像的人，物品和行动。

与“爱屋及乌”类似，我们也会“恨屋及乌”。

我们知道，在职场中隐瞒坏消息不上报，那么我们在职场中，向上级报告坏消息的时候，怎样才能把对自己的消极影响降到最低呢？

我会从三个角度来告诉你技巧，分别是：

赢得信任：以简洁的全局观为开头。

给予信心：改变坏消息的表现形式。

传达希望：以目标分解和行动-结果为结尾。

01 以简洁的全局观为开头

向上级报告坏消息的时候，第一步是为这个对话建立信任（build trust）。

之所以要一开始就建立信任，是因为老板们在这场汇报前，大概已经知道你的业绩不达预期，所以在这场汇报的起点，老板与你的心理距离是疏离的。

但是，我们要进行有效的沟通（无论是开会，谈判，演讲等等），就需要把谈话放在双方彼此信任的基础上。怎么做呢？

我的建议是：以一个简洁的全局作为汇报的开头。

简洁的意思是：这个全局的内容不宜超过一张图表或三个信息点的信息量。

而之所以说全局，是因为这张图表，或者几个信息点，需要把外部和内部的总结都说清楚。其中外部环境可以是经济、市场、竞争对手、消费者等，找一个最相关的。内部就是你要报告的业绩的指标。

比如你是一个APP的推广，需要汇报这半年以来的日活量变化，你的汇报可以简单地做成以下这种形式：

同样如果你是一个电商的运营，需要汇报你负责的品类的销售。图表的内容可以是：国民零售品消费总额的变化+竞争对手店铺的销售+自己店铺的销售。

这样可以让你的老板在一幅图里面从宏观到微观对全局有个了解。

如果你有看过关于谈判的书，你会发现有一个基本的观点——对立并不能促成谈判的成功。相反，最有效的谈判是双方都在同一个立场，就是”要达成共识”，与之对立的是”达不成共识”，这样的谈判才是有建设性的。

同样，一个全面的全局可以把你和老板在心理上，拉回到做生意的队友，共同面对市场和竞争对手，而不是上下级之间的内部矛盾。这样非常有助于建立信任。

02 改变坏消息的表现形式

与看汇报的人建立信任之后，接下来需要增强他们的信心。

行为经济学家告诉我们：当面对好的和坏的消息的时候，传递消息的形式、频率、比较对象，都会直接改变接受消息的人的决策。

比如都是讲100个人里面会牺牲80个人：

• A说法是：“我们这个举措，有50%的可能性会救回20%的人，50%会失去所有人”
• B说法是：“我们这个举措，有50%可能性会失去80%的人，50%会失去所有人。”

虽然这种说法其实在说同一个事实，但是相信看到以后，A的说法能够得到更多人的支持，而B看上去更像一个糟糕的不能再糟糕的提议。

那么，在实际需要汇报坏消息的时候，怎样做才能获得最好结果呢？

1. 传递频率

无论是唯一，还是有多个坏消息，都要一次性传递，不要分开。

研究人员曾经做过一个实验：给实验对象施加电击，然后通过MRI观察大脑其中一个区域的反应，这个区域是压力的中心，显示了负面情绪的程度。

实验发现：当施加50伏电击的时候，被试大脑活动，与施加100伏电击时观察到的活动基本相似，没有太大差别。

实验证明：我们在受到负面刺激的时候，大脑在一定范围内对负面刺激的程度反应差别不大，反而对次数的反应更明显。

所以，你告诉领导一个坏消息，和把五个坏消息同时告诉他，这样带来的负面刺激相差不大。反而，如果把这些坏消息分开说，那么这个差别就大了。

比如下面两个情景：

场景一：

“老板，今年第一季度我们的销售额下跌了20%”

“市场份额和竞争对手份额变化呢？”

“市场份额下降了3%，竞争对手A的市场份额上升了2%”

“客流转化率呢？”

“比起上年同期客流基本持平，转化率大约下跌了15%”

“那除了转化率下跌还有什么原因导致销售额下降？”

“老板，我们的客单价也下跌了6%”

场景二：

“老板，今年第一季度我们的市场表现不如预期，市场份额下跌了3%，竞争对手A的份额上升了2%，主要原因是我们销售额下跌20%，其中客流持平，客单下跌6%，转化率下跌15%”

我是推荐大家用第二种方式汇报坏消息的。好处有两个，除了上面提到的减少负面情绪的积累，还有一点。

你有没有注意到在第一种情景，随着领导对你的不断发问，他和你处于一种不信任的状态，因为这样给他一种暗示–你在隐藏信息。所以，这时候等于是领导一个人在PK你和坏消息。

但是在第二种情景，一下子把所有坏消息说完后，就变成你和领导同仇敌忾，一起面对坏消息这个情况了——换句话说，你们变成了战友，这样的好处就不言而喻了。

2. 找到合适的比较对象

当我们在描述一个结果的时候，需要选择合适的比较对象。

做一下换位思考，如果我们是接受信息的一方，单纯一串数字并不会产生任何意义。比如：我们单纯听到加拿大全国总人口是3700万，面积998万平方公里，不会有什么特别的感觉。

因为数字的意义都是要在大小的比较中才能显露出来，比如：我再告诉你香港面积是加拿大的1/1000，但是总人口有750万，你就会感觉香港真是地狭人稠。

这其实与我在前面的文章分享过的“锚定效应”是相同的。作为一个数字，无论是价格，还是人口数，面积数，都需要通过比较来获得意义。

比较以下两个场景，讲的是你在汇报一个新渠道第一季度的成绩：

• “这个季度我们做了200万销售，由于XX原因，比预期低了40%。我们总结了经验，有了XX计划，预计在第二季度可以赶上目标。”
• “这是一项新业务，所以我们没有多少经验。在上线前我们做了消费者调研和A/B调试。结果首个季度就达到200万销售额，是我们其他传统渠道的1.5倍。同时我们总结了经验和方法，预计能在下个季度做到300万。”

为什么第二种说法更能给老板信心呢？秘密就在比较对象的选择上。

第一种说法比较的是目标值。我们知道这个成绩是不达标的，所以本质上这段话可以总结为”我们做得不够好，下个季度会做好“。

第二种说法比较的是传统渠道的销售额。作为一个新渠道，优势就在于单产更高，劣势是还没有成熟的操作方法和规模化。所以，这段话突出了新渠道的优势，可以总结为：”我们做好了，但可以更好“。

你可能会问：那员外你这样不是偷换概念吗？目标写出来就是要达到的呀。

在一个企业里面，这个季度能不能达到目标决定你能不能拿到奖金，老板觉得你之后有没有可能达到目标决定你会不会被留任。

相信在汇报之前，你的老板也已经知道成绩没有达到目标。所以，这次沟通的目的，并不在于重新强调一次这个事实。而是如我上面说的，给你老板信心，这只有通过数据的比较凸显出进步才能达到。

那最后一个问题就是，如何找到对自己有利的比较对象？

这里笔者给大家列举几个可以参考的维度：

1）外部环境：行业、竞争对手、国家经济

2）内部环境：公司其他产品线、公司平均水平

3）时间维度：同比绝对值/增长值、环比绝对值/增长值

如果以上都不凑效，那么还有终极杀招：

4）因果逻辑：根据上一年的趋势，如果今年什么也没有做，那么会到达某一个数值。现在因为我们做了XX，所以实际数据比什么都不做增加了XX%，这个也叫做潜在增长(underlying growth)，具体如下图

总的来说，在汇报坏消息的时候尽量找到一个维度，从数字比较凸显出正面的信息，记住信息的框架是“好，还能更好”而不是“不好，能变好”。

3. 少说故事，多展示数据

很多讲解沟通技巧的书，常常会教大家，多用讲故事的方式可以加强沟通的有效性。这点员外是完全赞成的，但是要注意，并不是在所有沟通的场合都适合讲故事。

在汇报坏消息的时候，讲故事反而会容易产生不好的结果。

其中最重要的原因是：故事最大的作用是很容易唤起听众的情感，产生共情。所以适合讲故事的沟通场合有演讲，辩论等需要说服对方，或者第三方的场景。但是，偏偏在汇报坏消息的时候，我们并不想唤起老板的情感。

因为人的大脑通常分为情感脑和理性脑两部分。我们在日常生活中，第一时间做应激反应的通常是情感脑。

• 比如你看到男/女朋友的脸的一瞬间，就可以判断是高兴还是生气。
• 看到一个艺术品，虽然不太理解，但是第一时间就会产生喜欢/不喜欢的判断。

当碰上情感脑处理不了的情景，比如：被人问到“今年是中国建国多少周年”的的时候，理性脑就会站出来，通过逻辑、数字、记忆来分析回答。

我们在上文提到的“波斯信使综合症”和查理芒格的“恨屋及乌”，本质上都是判断受情感脑主导，而没有经过理性脑思考的例子。

为了防止我们个人受到坏消息的污点影响，我们需要进行”心里隔断”，也就是调动老板们的理性脑，而防止他们只凭情感脑对我们的表现做判断。

这时候，我们需要多展示数据，少说故事。因为老板们在接受数字的时候，自然而然就会调动理性脑进行分析思考。

03 以行动-结果为结尾

前文我讲了汇报坏消息的头两步：赢得信任和给予信心。

做到这两步起码可以让你不会因为坏消息，而给其他领导留下坏印象。但是这样还不够。

没有坏印象不代表不能找更好的来替代你。所以最后一步，需要向他们传达出希望，可以达成目标的希望。

心理学家指出：在人面对某种消息的时候，如果产生消极的新年，就很容易产生焦虑、沮丧、愤怒等情绪，进而将这些负面情绪转嫁到别人身上。

这些消极认知信念包括：

• 这个坏情况会一直持续下去。
• 这个负面信息很重要。
• 这个坏消息影响范围很大。

其中第一点最重要，就是人们会不自觉地认为这个坏情况会一直持续下去。当这个心理出现的时候，大多数人的想法肯定是马上止损。简单来说，如果老板觉得没希望了，第一时间肯定是把你换掉。

我们要传达希望，就是尽可能弱化这这个坏情况会持续的想法，用目标分解，然后列举行动-结果的方法。

比如还是上面季度销售额汇报的例子，我们可以说：

• 我们把XX的详情页改了排版和重点，转化率提升了XX%，具体大约还需要1个月可以把所有的商品改进完毕。
• 我们总结了经验，更新了商品名的格式和关键字，点击率提升了XX%，这周内可以全部完成修改。
• 我们重新定义了目标人群，把资源投放到大学相关的渠道，会员增长率提升了XX%，我们会继续面准这类渠道争取短时间内获得更多会员。

这样做的好处是：虽然我们看到整体的业绩不达预期，但是通过某些方法论的改变，成功让部分指标上升了。而这些指标是与销售额有关的，比如我们销售额还不达标，但是转化率提高了呀。

把一个大的目标拆分成一个个小目标，然后凸显出达到效果的小目标。建立了这个逻辑，证明你的方法论是可行的，那么领导就会觉得获得好成绩只是时间问题，起码不是人的问题了。

总结

这篇文章想和大家探讨的是：在刀光剑影的职场里，如何更好地保护自己，而不至于让你为经济的不景气、同事的不给力、公司的不作为等客观因素而搭上自己的职业生涯。

其实在职场里面换一个人真的很平常，你的工作是把业绩管好，而你的老板的工作，则是把合适的人放到你的位置上。

我的观察是，无论是“波斯信使综合症”，还是“恨屋及乌”，很大程度都是因为人会无意识地受到主观情感左右判断。如果总结起来，上文所说的建立信任，信心和希望都是服务于心里阻断，让听到坏消息的老板用客观的方式去审视你这个人，而不是把人和事混淆了。

为了达到这个目的，我建议在汇报坏消息的时候：

• 通过简洁的全局数据建立信任。
• 通过改变坏消息的形式给予信心。
• 通过目标分解和行动-结果描绘希望。

 

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