一名合格的项目负责人 二：如何做好资源协调？
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yexi 这家伙很懒，还没有设置简介...
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作为一名项目负责人，当资源不足时需要你站出来做点儿什么。无法在资源协调事情上克服困难的项目负责人是不合格的。
本文谈谈“如何成为一个合格的项目负责人”。小到一个业务节点，一个项目组，大到一条产品线，一个事业部，你都会获得独立负责工作的机会。机遇到来时，希望你已经做好了准备：）
这个话题相对比较庞大，细节也比较多，我会分成几篇文章来讲解：本文是这个系列的第二篇。
- 报信 | 如何做好信息同步工作
- 摇人 | 如何做好资源协调工作
- 拉车 | 如何做好项目推进工作
- 铲事 | 如何做好危机处理工作
摇人，是一个从游戏《血源诅咒》演化来的一个说法。当你遇见了反复尝试也无法打过的boss，你就可以摇铃召唤伙伴帮助你。在项目中遇见过不去的坎儿，主动点发出求救信号，协调资源达成目标。相较于过程，职场更关注结果。
为什么要协调资源？
1. 避免个人失信
一个时间紧任务重的项目，如果进度肉眼可见低于预期，我会认为问题一定出在项目负责人身上。项目负责人被授权进行“短期”管理，目标就是给予机会，支持他成长，让他变得更可靠。
负责人他不但让风险发生，而且也没有对延期的风险进行有效的控制。倘若在提醒之后依然没什么有效改进，我会认为在本次考察中他还没有做好准备，失去上级对他的信任。
职场竞争是很激烈的，一次失信或许只是运气不好，多次失信恐怕会大大影响自己的职业生涯。
2. 保障团队收益
作为项目负责人，你已经成为了一个小型团队的管理者了。无论是靠你的个人魅力组织起了团队，还是公司要派发了一个任务把几个同事“搓堆儿”放在一起，至少我们开始了一个新的协作关系。这时候我们不能仅仅只考虑自己的个人收益，必须将团队其他成员的收益列入考虑范围中。“你的”项目完不成，其实也是“团队的”项目完不成，团队每个成员将共同承担失信的结果。
但你通过各种办法，带来了“援兵”，一定会让团队士气上涨，这是你可靠的表现，请相信这些行为一定会让你品尝到收获，或早或晚。
这是一个视角问题，被授权作为项目负责人的同学都是具备大局观的，你并不是在为“你的”项目协调资源，也在为“团队的”项目而努力。
一个“有多少米，做多少饭”的项目负责人，在我这里是不合格的，因为他无法自证有克服困难做事情的能力。一个人在职场中的重要程度，与他可支配资源量级是正相关的。
什么是资源？
梳理了一下，对于可以提升团队生产力的因素，包括但不限于：产品/设计/研发/测试/运维人员，测试环境，测试设备，汇报关系，微信公众号推文，销售团队推广，下午茶，加班调休，独立优雅的办公环境，团队士气，程序员鼓励师（喵喵喵？！！）
- 狭义概念上，在项目里我们默认把”资源“与研发人员划等号。
- 广义概念上，我认为资源等于一切有利于你的项目目标达成的因素。
如果必须要加班，能否争取调休？能否申请下午茶经费？申请一个安静的会议室封闭开发？总能找到一些利好因素，在力所能及的范围发力吧。
这是一个很基本的问题，没弄明白资源是什么就不要谈如何协调了。
1. 资源协调的本质
先说结论，资源协调的本质是更科学地计划工作。
在大多数的企业里，项目制的团队主要由研发，项目/产品经理（pm）组成。设计，测试，运维往往作为公共资源为项目提供支持。有的企业pm是按照业务线划分边界的，协调没做好就会互相踩脚。
下面我会从产品和研发角度各举个例子：
产品向：
公司需要在一季度结束前上线模板中心项目，通过内容运营的手段降低用户转化的门槛。需要同时在pc和mob上展示。按照流程我需要找移动端pm合作。与他沟通背景与业务需求，待他理解之后在移动端的几条产品线内产出对应的产品方案，再进行研发流程。
这样一来，我们从方案级别就落后了。
作为由合作方发起的需求，移动端的pm此时不单单要处理自己主线上的产品工作，还要额外分析来自模板市场的需求。一来二去，等方案分析完成，评审，视觉设计，提给研发时至少两周过去了。而且这还是在移动端pm积极响应的理想情况（跨部门合作时的风险，懂得自然懂）
如何进行资源协调，保证项目组的效率呢？我的提议是「变更汇报关系」。
调整为模板市场pm作为需求发起方，在需求阶段就同时将pc&mob同时考虑进去，使用完整的方案进行汇报提案，由移动端pm进行需求评审。讨论达成共识之后便进入研发环节。
研发向：
还是两个项目组合作：
- 模板中心项目组需要负责「pc端页面，模板管理后台等几项工作」
- 移动端项目组需要负责「小程序，客户端，mobweb的前端页面等几项工作」
那么问题来了，api谁做？？
这种扯皮的事可是喜闻乐见，让谁做谁都觉得拧巴。任务压下去了，也不见得是好的实现，原因有二：
那么如何进行资源协调，保证项目组的效率呢？我的提议是「请求人力支援」（好像是个废话）
寻找公司或事业部的技术负责人来评估此事，由负责基础架构的团队承担或是由公司经验丰富的技术骨干来负责，既能提高交付效率又能确保api这里基础设施的完整性，至于怎么跨部门沟通协调资源，我们在下面环节细讲。
资源协调的本质是科学地计划工作，任务的归属的判定原则是哪个方式能让整个团队利益最大化，能通过内部协调解决资源问题的经历一定会让你收获不少。
资源不够人来凑，着实可以解决眼前的问题。但只知道堆人解决资源不足问题的负责人是不合格的。
怎么要资源
如果你的项目已经出现延期风险，内部协调已经没有提升空间，那唯一的办法便是寻找外部的人力支持了，这个阶段被称为“要资源”。要资源是一门艺术，红口白牙地找老大要，那你可危险了。怎么开口，让成功率更高是这部分咱们要讨论的。
1. 开口前要做什么准备？
在你决定要要资源时，我强烈建议先跟项目组的同学做好人员支持的方案设计。说白了，你希望谁来帮你，来几个人，来几天，怎么配合工作都要提前计划好。不仅如此最好提前跟你青睐的人选进行一个私下的面对面的沟通。
在沟通过程中，简单直接表达你的诉求之后，主要倾听对方支持你的意愿与对方目前手头的工作，判断人选来支援你项目组的可行性。这个环节的目的在情报收集，一问三不知地去找老大要资源，等老大给你找人是不可行的。
2. 如何开口？
在一般情况下，老大会帮助自己来调度资源（老大不就是干这个事的么），但是在某些情况下（比如：难度超过预期、老大对项目细节并不熟悉等），资源与实际的需求有出入，那么作为项目负责人有必要也有责任向老大申请资源。
怎么说就很有技巧了，我个人的原则是：只说事实，主动提议，敢于承诺，让老大决策。
因为自己的项目组遇见困境，急需援兵。我们在汇报的时候焦虑，心情忐忑都是可以理解的。但为了要到资源就刻意夸大事实，随便下判断就非常不可取的。
我经常听到有的同学说：“xx部门的人是可以支持我们的，他们最近比较闲”天了噜，你不但自己要不到资源，你还影响了你的支持者。
阐述事实，把之前与心仪人选沟通的情况如实同步，帮你老大省事儿，让ta简要沟通下就能帮你把事儿办了。
3. 许可之后要善后
资源要到了，可别觉得万事大吉，立刻马上做这几件事：
要资源时候容易踩的坑
1. 丢失职业性
保持你的职业性，体面点。我见过在要资源时候掉眼泪的；要资源失败了骂骂咧咧抱怨的；要资源成功了各种浪，招人反感的；走到领导面前翻来覆去就只会说”要delay了”的；缺少大局观，把别的团队榨干了的。以上都是不够职业的地方。
我的建议是：保持职业性，为你的协作上下游创造你觉得舒适的工作和沟通环境。
2. 错误判断局势
被授权作为项目负责人实际上是企业对你的一次考察，在实战中观察候选人是否有克服困难做事的能力。在你没有用结果证明自己前，考察期内你的资源分配大概率是低于平均水平的。关注周遭环境，有没有合作的可能。
结合前文说的冷静分析一下，别遇见点儿事就去要资源，想想有什么可以内部优化的办法，遇见事儿就跑去摇人只会让人觉得你是一个无法克服困难的普通角色，有意愿做项目负责人的同学们还是要当“狠角色”。
3. 忘记给予回报
回报分很多种，并不是叫你给别人现金，送礼（况且这也不太职业）聪明的人，聪明做事。
做一个跨部门工作时的经验分享，写一个项目需要资源协调时的流程建议，哪怕用心写一封感谢邮件都是能让团队感受你价值点的地方，参与其中的人一定会感受到互相支持与协作带来的力量。
就好比我这篇文章，也是我在一个月前摇来人之后我决定要做的事。能让我司其他pm了解我的做事方式，或许能让团队能力有些许提高。怎么看都是件值得的事。
必须声明，我并不是教你诈，而是建议你在得到之后能做到周到和厚道。
总结
说了很多，总结一下吧。我的建议是：
- 沟通之前，先做准备，盘清资源，知道什么重要？要谁？找谁要？
- 沟通时，不卑不亢，只说事实，敢于承诺
- 沟通成功，顺风不要浪，用心做事
- 沟通失败，逆风不气馁，踏实做事并观察局势，等待机会
- 项目结束，主动回馈
资源，永远是稀缺的。作为一名项目负责人，当资源不足时需要你站出来做点儿什么。无法在资源协调事情上克服困难的项目负责人是不合格的。
仔细观察一下，大佬们都是打硬仗这么过来的。这里的硬仗特指「时间紧，任务重的项目」不要因为资源匮乏就丧气，克服挑战是个很有成就感的事。我收获不少，你肯定也可以。
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一名合格的项目负责人（一）： 如何做好信息同步？
本文由 @ Lil_Sun 授权发布于运营派。未经许可，禁止转载
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