一图指引企业如何以4种精益方法规模化创新

创新和科技颠覆会发生在每家公司身上。企业应该如何回应？企业创新团队需要深入洞察客户问题，而不仅仅是公司战略要求的要求。如果不直接与客户、内部利益相关者和合作伙伴询证，就无法做到这一点。保持创新团队与公司战略同步的轻量级方法是采用统一的创新原则、问题和解决方案的框架。

许多公司都在努力应对创新颠覆。今天，拥有更多资金、更多人员和更先进技术且无情竞争的新对手似乎不知从哪里冒出来，试图抓住客户并获得市场份额。

认真应对这些威胁的公司（有人将其描述为“生存至关重要”）的公司动员了整个公司想出新的解决方案。这不是一项小事，因为威胁来自多个维度的多个领域。例如，在位企业必须考虑：如何接受新技术？如何转换现有的制造工厂（及其劳动力）以整合全新的技术？如何带来新的供应链？如何在新的社交媒体和电商渠道上营销？如何与没有品牌忠诚度的新一代顾客建立联系？如何使用竞争对手采用的新型分销渠道？如何在不疏远和失去现有客户、分销渠道和合作伙伴的情况下进行这些转型？如何激励企业最重要的资产——员工——以速度、紧迫性和热忱来运营？

时间往往很短——在业务衰退变得不可逆转前，公司只有几年的时间来解决这些问题。目前的最佳做法要求公司组织正式的全公司倡议，以超越其新出现的颠覆者，并抵御席卷其行业的创新性破坏浪潮。但为了取得成功，公司意识到这不仅仅是想出一个新产品。这意味着转向整个公司及其文化：有效使初创公司正在做的事情相形见绌所需的解决方案规模化。

领导者应该首先确定整个企业的关键创新变革领域，然后与来自整个公司的人员建立行动小组和资源分配：工程、制造、市场分析和智能、分销渠道和销售。这甚至应该包括亲密的合作伙伴。一家正在“推进创新转型项目”的大公司可能会有一千多人分散在全球各地的办公室从事项目工作。

在最近观察了一项这样的公司创新项目后，我提出了一些关于如何改进它们的建议。

找到真正值得解决的问题？

与我所看到的许多创新项目一样，这些羡慕似乎组织得很好。要解决的创新领域来自企业的公司战略小组，生成这些创新领域要求的人员向行动团队提供了建议。企业还成立了一个转型小组，以促进将产品从这些创新行动团队交付到生产和销售。

然而，我注意到，企业战略的几项要求似乎经常是其他人优先考虑的（“这是首席财务官或首席执行官或董事会认为我们应该解决的问题”）和/或领域专家（“我是该领域的专家，无需与任何他人讨论；这是我们需要的”。企业战略小组似乎正在提供固定要求的问题，例如，提供解决方案应该提供的这些特定功能和功能。

这是一项涉及许多人的重大努力，但错过了获得问题根源的机会。显然，一些需求是已知的，并且是不可改变的。然而，当所有需求都以这种方式交给行动小组时，假设问题是问题已经得到验证，团队本身不需要对问题空间进行任何进一步探索。

这些严格的要求限制限制了创新领域行动团队的能力：

深入了解问题——谁是客户、内部利益相关者（销售、其他部门）和受益人（关键利益方等）？如何裁决它们、解决方案的优先级、解决方案的时间、最小功能集、依赖项等。弄清楚这个问题是否洞察到更重要的根本原因了解问题是否可以立即解决，需要多个最小可行产品（MVP）来测试多个解决方案，还是需要更多的研发来开发

我注意到，随着所有要求的预先确定，创新行动团队就没有创新的自由，而是成为现有产品开发小组的延伸。他们陷入了现有的思维，产量可能远远低于他们的能力。这是企业创新团队往往犯的常见错误。

当团队成员走出办公室和舒适区，直接与客户、利益相关者和受益人交谈、观察和互动时，这使他们能够敏捷，他们提供的解决方案是亟需的、及时的、相关的，并且开发所需的时间和资源更少。这是定位问题和解决问题的区别。

拥有所有固定的要求是其他更有趣的事情的症状——创新领导和团队成员是如何组织的。从我的视角来看，似乎缺乏一个共同的框架和过程。

用统一框架来创新执行

有助于这些“推进创新”的是为主题行动团队负责人及其团队成员提供一个简单的概念框架（一张图片）和共同的语言。这将使团队能够知道何时以及如何“构想”，并纳入创新的构想，以加快更好的结果。该框架将使用最初的公司战略要求作为起点，而不是固定目的地。

这张简单的图表（见下图）指示：大多数问题都是从右下角的框开始的。这些都是“未验证”的问题。团队将使用客户发现流程来验证他们。（有时，有些问题可能需要更多的研发才能解决。）一旦问题得到验证，团队将移动到左下角的框中，并探索多种解决方案。底部的两个框都是想法和创新类型的问题/解决方案头脑风暴的关键。

如果找到解决方案并验证了问题，团队将前往左上角的框。

解决方案往往未知。在这种情况下，考虑让团队进行“技术地形步行（technical terrain walk）”。这是向多个来源（供应商、内部开发人员和其他内部程序）描述问题的过程，向他们汇报发现的总结。地形行走可能会显示，该问题是另一个问题的症状，或者一些消息来源将其视为问题的不同版本——或者现有解决方案已经存在或可以修改以适应。

但通常情况下，不存在现有的解决方案。在这种情况下，团队可以前往右上角的框，构建最小可行产品（MVP），这是与客户和合作伙伴一起测试的最小功能。这种MVP测试通常会导致对客户/受益人/利益相关者的新认知；例如，他们可能会告诉创新开发人员，交付的产品的前20%“足够好”，或者问题发生了变化，或者时间发生了变化，或者它需要与其他东西兼容，等等。最后，当客户/受益人/利益相关者想要解决方案并在技术上可行时，团队将转移到左上角的框中。

其结果将是团队快速迭代，在公司有限时间内交付客户亟需的解决方案。

创造性的破坏——旧的取代新的——在任何行业都是不可避免的，这只是时间问题。很少有公司进行转型。

那些能够做到这一点的人是通过充满灵感和远见的领导力、积极进取的员工、创新的产品以及不懈的执行力和热情的综合努力做到这一点的。

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吸取的教训

创新和科技颠覆都会发生在每家公司身上。企业应该如何回应？创新行动团队需要深入洞察客户问题，而不仅仅是公司战略要求的要求。如果不直接与客户、内部利益相关者和合作伙伴询证，就无法做到这一点。企业战略部门是否应该更多地充当促进者而不是看门人。保持创新团队与公司战略同步的轻量级方法是提供共同的创新方法、问题和解决方案的框架。

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原文 A Simple Map for Innovation at Scale，最早发表于Medium