分层分类冰山下，助力企业人才管理

 作者 | 曹旭薇 赵芳华

很多企业在进行人才管理时，会投入大量的时间和精力，通过拓展训练或企业文化课程去培养员工的责任心、态度、价值观等，但收效甚微。

我们常常强调，“冰山上靠培养，冰山下靠选择”。一方面是因为，“海平面以下部分”是内在的，也是肉眼难以测量的。另一方面，他们对于工作表现的影响并不直接，只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。这些影响往往是绩效波动更大的，也是更难通过后天学习去弥补或者改变的。

面对冰山下多如浩海的素质项，企业家常常感到发愁，不知道怎么去判断。

冰山下的素质那么多，哪些是最值得关注的？

哪些素质能力难培养、但可培养？哪些素质能力不可培养？

不同素质能力是应该更注重选择还是更注重培养？他们又分别该被应用于什么场景当中？

解决这些疑问我们首先要对冰山下的素质能力进行一个分层分类。

美国著名社会心理学家戴维-麦克里兰提出的冰山模型将冰山下进一步细分为社会角色、自我概念、特质和动机四层。

从这四层各自的定义上看：

社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象

特质：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力等）

基于这四层，我们可以进而把常见的素质能力分为五类：

不同种类的素质能力具有不同的特征，其应该更重选择还是更重培养应该有所区别。同样的道理，换个角度来说，在不同的应用场景下，素质模型包含的素质能力也不尽相同。

特质/动机——重选择

对于冰山下特质和动机的层面，他们是一个人最底层的东西，既作为自我概念层和社会角色层的内因，又在很大程度上驱动、影响和决定一个人的外在行动。

对于这两层，大多在人的成长过程中已经自然形成，除非发生重大变故，成年后很难通过人为干预去改变。

例如：同理心——一个缺乏同理心的员工，大概率在工作情境中鲜少会去换位思考，为他人着想，公司很难通过管理或者引导去让其具备同理心。

运用思路

人才选拔：这些需要企业在人才选拔过程中去坚守的素质能力，绝对不能放宽。这两层所对应的素质项，应加入到企业对外人才选择标准中，必要的时候可以借助性格测评等工具，深度考察，严把选人关。

人才盘点：由于这些素质项培养难度和培养成本巨大，对于此类素质能力，如果人才盘点识别出部分员工不胜任，无需迟疑，要有决心和魄力进行优化，改善内部人才胜任力。

自我概念/社会角色——重培养

社会角色转变的往往伴随着自我认知、价值观和个人定位的二次形成，这样角色转变包括：从学生变为职场人、从普通员工变为管理者……在这些转变过程中，员工会形成一些基于所处行业、所处职级和个人定位转变，习得或形成一些新的素质能力。

例如：

①服务意识——选择在服务行业中工作多年，会自然具备比其他行业从业人员或比该行业小白更优秀的服务意识。

②全局意识——基层员工很难具备，职级的升高、眼界的开阔、思维高度的改变、信息面的拓宽等等，都会影响员工的全局意识。

另外，在自我概念和社会角色层面还有一些素质能力满足“本性难移，行为可塑”，这是说员工的性格上可能并不具备某种倾向，但岗位特性又要求他展现出特定的行为，而这种行为的有效性是可以通过自我暗示、掌握方法来补齐，这样的员工也可能展现出高业绩。

例如：

①沟通协作——一些销售人员本身乐群性偏低，并不享受主动社交，但销售岗位需要，在学习掌握了沟通的方法和技巧后，也可能成为金牌销售。

②关注细节——员工在认识到自身关注细节的短板后，长期自我暗示、他人提醒，行为上强化对细节的检查力度，其关注细节能够提高。

对于这样一些素质项，企业才可在实际选拔时降低优先级，同时加强内部培养，引导形成。

运用思路：

人才选拔：对于校招生或毕业1年内的职场小白适当放宽，选择高潜力职场新人，通过企业文化引导、内部培养，帮助形成。

人才盘点：通过盘点，识别出现有人才团队缺失的关键能力，通过开展训练营等形式，赋能内部团队。同时在招聘中更注重补充具备该项能力的外部人才，实现对内赋能。

人才培养：对于重点培养人员，公司应匹配员工个人成长需要有所规划，在各个阶段适时给予针对性培养，帮助员工更好的适应新岗位、新任务带来的职场转身。

人才管理绝非一朝一夕之事，人才选择和人才培养本就是相辅相成、不可分割的，厘清各项素质能力的可培养性，才能基于需求形成最恰当最精准的素质模型，帮助企业在各种场景下深度运用时有所侧重、抓大放小，最大化素质模型的应用价值。