优步营销策略(Uber与滴滴的商业模式)

为什么最后，落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益？为什么最后，落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益？在Uber卖给滴滴时，基本上全国所有城市，滴滴的市场占有率都远超Uber。并不是因为团队：Uber的团队，素质、敬业上，都不输给滴滴。

Uber与滴滴的商业模式

为什么Uber会在竞争中落后于滴滴？为什么最后，落后的Uber却实现了比滴滴更高的收益？

在Uber卖给滴滴时，基本上全国所有城市，滴滴的市场占有率都远超Uber。

但是，收购后，Uber反而成为了滴滴最大的股东。

实际上，如果说起网约车，Uber在中国做得比滴滴早，预算也不输给滴滴。

然而，滴滴在正式进军网约车，开始向Uber发起进攻时，提出了一个目标：花和Uber同样的预算，实现Uber的3倍规模。

后来结果也如滴滴所说。

除了全国少数城市，滴滴的规模只做到了Uber的2倍多。

在大多数城市，滴滴都超额完成了目标。

为什么会这样呢？

并不是因为团队：Uber的团队，素质、敬业上，都不输给滴滴。大家都觉得Uber是自己的事业。

一个核心的原因是，Uber中国只有运营、销售的职能。

哪怕到卖给滴滴时，Uber也没有一个中国区的总经理。

运营、销售负责人和总经理比，缺少了产品和研发的权限。

带来的问题，就比如——Uber刚来中国时，还在给司机发邮件营销。

咱们国家几个司机会收邮件呀。

还得提需求，跟远在美国的研发说，“为什么要做短信”、“为什么要做微信触达”……

中国没有研发权限，就需要让美国的产研们理解才能执行。

于是美国人们就在问：“啥是WeChat？为啥不用FaceBook？”

最早，给司机的客户端，只有iOS版、都没有Android版。

要想做Android版，又是一通说服。

说服美国理解了，还要等排期。

这样的状态，从Uber中国成立，持续到Uber中国被卖给滴滴。

在不与滴滴打仗时，这个状态也还能跑。

毕竟它是先行者，有先发优势。

但是，一旦开始打仗，这个状态就大大拖慢了竞争效率——比如补贴，靠系统可以做到针对每个人差异化的补贴。

你的系统支持慢了，就只能人工做。

效果也差、还要花费多得多的运营精力。

比如调度，每个城市、在不同时间都有不同的供需特点。

算法、策略上需要个性化。

你没有系统支持，你补贴来的用户叫不到车，就还会离开。

要花更多预算，才能把用户再拉回来。

一点点效率之差，拼出了巨大的差距。

于是，在市场占有率上，滴滴快速取得了领先。

但是，当出售给滴滴时，竞争中的劣势，反而变成了出售时的优势。

整个Uber中国的团队只有不到1000人。

又不涉及系统拆分、代码交割。

卖得容易，交割得简单。

就好像——Uber的中国业务，从创立之初，就想好了如何出售。

在直播间里，曾经来自Uber的几位嘉宾，也说出了他们的感受：

打江山易，守江山难。

长期经营一个业务，意味着更大的经营成本和承担更长时间的风险。

如果能卖出一个好价格，对于挣钱来说，反而轻松。

所以，Uber在全球各地的业务，都呈现了同样的思路——

先打一打看，要是对手弱，打成了第一名，可以赚估值。

要是对手强，打一打，可以卖掉，直接拿到现金。

而产研都在美国，其他地区只组建最小的团队，是最有利于出售的形态。

最后，在中国区，Uber以30亿美金的投入，卖出了70亿美金的价格。

Uber在市场占有率上落后于滴滴，却在出售后，成为了滴滴最大的股东。

回报率不可谓不高。

可以说，影响Uber与滴滴竞争最终结局的，是他们双方一开始的目标就不同。

滴滴追求的是业务取胜。

而Uber追求的是无论胜负，都取得最大的资本回报。

同样的现象，也出现了携程与去哪儿的竞争中。

去哪儿被百度卖给了携程，结果，百度因此成为了携程最大的股东。

很多创业者并不理解资本，也不体谅资本。

才会有创业者说“希望资本支持创业者的梦想”。

但是，

资本没有梦想。

资本只是单纯地追求回报。

所以，创业者眼中，看到的是规模、胜负。

但是资本看到的，是谁能给我最稳定、最快退出的最大回报。

而创业者要构建的，是自身与资本的共赢关系。

也只有能让资本不断赚到钱的人，才能一次又一次得到资本持续的支持。

无论业务本身的胜败。 #“滴滴出行”App被下架#​#uber上市首日破发#​#科技圈大小事#​