产品运营负责人(每个人都是自己的产品经理和运营负责人，那么运营究竟难在哪里？)

如果你的思维方式很「运营」，你会发现，我们每个人都是一位运营负责人，我们负责运营的是自己的人生。因为我不会骑自行车，不愿意面对30岁后可能还在一线的职业风险，于是第三次选择，我就在快消品销售和网站编辑之间选择了网站编辑，即便在2005年，没有人知道互联网行业的未来是什么样子。

每个人都是自己的产品经理和运营负责人，那么运营究竟难在哪里？

我最近受邀进了一位朋友的学习社群，然后发现年轻的朋友们都非常热衷各种「跨学科学习」、「能力提升」，于是有些观点不吐不快，就写篇短文抒发一下吧。

前段时间，王慧文发表了这样一番言论，他说：

不同的职业序列不仅是一个技能问题，还是一种价值观问题，一种人生观问题，一种理念问题。

并且拿产品经理举例子：

产品经理不是一种技能，产品经理是关于正确思考方法、沟通方法、工作方法等所有正确方法的一个集合，不见得一定要在产品经理这个岗位上学产品经理的东西，产品经理这些正确的东西对所有的岗位都是有效的。你具备这些正确方法之后，无论干什么岗位，都具备了速成的能力。

其实运营也同样如此。我见过很多大学生，他们很困惑自己是不是适合做互联网，是不是适合「运营」这个岗位，其实「运营」不是一个岗位，它是一种思维方式。如果你的思维方式很「运营」，你会发现，我们每个人都是一位运营负责人，我们负责运营的是自己的人生。

换句话说，每个人都是一款产品，而你自己既是这款产品的产品经理，也是这款产品的运营负责人。

你人生的每一步，都来源于你自己的选择，选择的结果成就了每个阶段的你。

拿我来说：

我的第一次主动选择是在高考填志愿，我选择了音乐教育，那对于这个选择来说，基本上就决定了大学毕业我的最优选择是去学校做音乐老师；而如果我放弃做老师，就要做另一种职业选择。

而事实是，我的第二次主动选择，就是毕业之后是否选择留在省内做老师，还是选择去省外追我女朋友。我选择去了去省外，这就意味着我基本放弃了音乐教师这条路径，也意味着我必须进行第三次选择，选择职业发展方向。

因为我不会骑自行车，不愿意面对30岁后可能还在一线的职业风险，于是第三次选择，我就在快消品销售和网站编辑之间选择了网站编辑，即便在2005年，没有人知道互联网行业的未来是什么样子。

因为这第三次选择，我就进入了在当时一片迷雾的互联网，现在回头看，这个选择是正确的，因为后来的10多年，互联网在国内蓬勃发展，我算是早期吃到红利的那拨人。

后来的无数次选择，最终让我成为了在互联网运营领域的一个IP。

但你必须要知道，每一次的选择都有得也有失，在选择的当下，是无法评价得失本身的重量的，而得失最后会在一个它认为恰当的时机呈现给你。

整个过程，和产品打磨及运营推进的过程极其相似：

持续根据市场需求迭代改进，通过数据来反馈决策是否合理与正确。

也就是说，任何运营决策和运营动作，在获得数据反馈之前，都可能是错误的。恰如我们不同阶段对于自己的发展和与之匹配的动作，有可能也是脱节的一样。

昨晚在直播的时候，有同学提出：「做管理很累，有没有一直做专家的路径可以作为职业发展的选择道路？」

坦率地说：没有。并且这类问题其实在80分的俱乐部里都已经属于聊得要几乎要包浆的问题了。

至于说为什么晋升管理对任何职业来说，都是唯一路径，我不想赘述，但是我很想探讨这种观点背后的形成原因。

早些年，很多人都在提倡「终身学习」，终身学习有错吗？没有错，不管是作为自然人还是作为职场人，终身学习都是一种必需的理念；但是学习的方式多种多样，有人习惯通过课程学习，有人习惯通过教材学习，有人习惯通过和别人聊天学习，还有人习惯通过看电影、玩游戏学习。

但是，在此之前，你必须搞清楚，你为什么而学习？要搞清楚，你学习要获得什么？要想明白，学习的目标是什么？

在产品运营的逻辑中，我们一般讨论的是：目标、资源、路径三要素。

学习也是同理。

譬如：

我的目标是通过学习，提升自己对行业的理解（目标生成）。

有哪些方法，可以帮助我实现快速学习（路径分析）？

假设说，有三种学习路径：

第一，找公司内具有行业经验、了解公司发展历程的人，去和他们聊天，问你关心的问题；（要求资源禀赋：掌握公司内部谁是真正的资深从业者并与之建立关系）

第二，从市场公开的分析报告、调研结果去做梳理；（要求资源禀赋：足够充分和准确的信息与资料来源及自身具备收集相关信息进行整理、归纳的能力）

第三，去找行业内的相关优秀课程和内容，主动进行学习。（要求资源禀赋：足够专业和优秀的内容查找能力和筛选能力、内化他人知识体系的学习能力）

那么，选哪一种路径，都是和你自身已经具备的能力密切相关的。社交能力强的人会选择第一种路径；总结归纳能力强的人会选第二种路径；而坚定信仰行业知识是可沉淀标准化的人会选第三种路径。

这是人之常情，而「路径依赖」就会是它的副产品。

如同运营要正确完成运营决策、方案设计、贯彻执行都需要有足量的信息作为输入来源一样，只有掌握了足量信息的人，才能有机会正确成长自己希望长成的样子。

譬如说，我们要提升用户的活跃，那么我们就需要知道，在产品中，是什么功能还是哪个版块，让用户爱不释手。爱不释手是表象，爱不释手的原因才是运营需要掌握的核心。是需求特别刚性，且市场上没有竞争对手？还是内容本身极大丰富做到了人有我优？又或者是活动舍得给奖励，用户乐此不疲？如何去验证这些假设，那么就需要找用户聊天、重复类似动作复现，或者去做AB test……目的就是要帮助这些假设可以被实证或者伪证。

说白了，如果没有足够的信息输入，所有的决策和动作就都会变成拍脑袋，但如果你并不知道核心的关键在这里，那么大概率就变成了业务本身是否有问题，进而越走越偏离目标。

拿买菜这件事儿来说吧。

同样用叮咚买菜，我可能会无脑下单，但是亮嫂会发现叮咚打折的规律，于是买同样的菜，她永远比我更便宜，甚至她的行为会导致叮咚买菜对她的账号做了风控，不让她去买更便宜的菜，于是亮嫂就来问我要手机号去建新账号，继续用她发现的规律去买便宜的菜——即便我和她说，你要是一直利用你发现的规律，平台可能会持续对你使用的账号做限制，然而亮嫂不care。

为什么会有这样的差异？

核心问题就在于信息的获取，不同的人的信息获取渠道是有差异的，而人们的知识结构和背景又决定了在处理这些获取的信息的方式方法上也会有差异的，进而在对于信息本身的使用上产生了更大的差异。

体现在不同的人身上，就会看到不同的现象，带来不同的结果。

那如果在职场发展中，你和你的同事同时听到了老板对某个业务的评价，你们都得出了一个相同的结论：老板对这个业务的现状不满意。但是接下来你们对这件事儿有不同的判断，你认为老板会放弃这个业务，于是想尽办法不去碰这摊子事儿，而你的同事结合老板这几年不停在强调的战略方向，得出「老板非常需要有人能把这个业务做起来」于是主动请缨。

最后业务还是失败了但是由于老板非常认可这位同事在业务中体现出来的战略视野和坚定的执行力，提拔了他，而你，因为远离老板的视线，就算你比那位同事在具体事务的处理能力上更强，甚至更有远见卓识，你也永远不会被老板提拔。

你说这种结果，是因为具体的能力上你不如别人，还是看待问题的视角你没有他人深刻，又或者是对于信息收集的不全面导致你判断失误造成的呢？

而如果你要对自我进行调整与改进，切入点又究竟应该是什么呢？

所以我一直强调的是：具体的能力本身的强化，其实没有大家想得那么重要，但是对于信息渠道的扩展、信息获取范围的扩张，是永远要放在首要问题思考的战略问题。

说完，期待对你有所帮助。