​细致≠细节，经营分析报告如何摆脱流水账？

来源：接地气的陈老师

有个同学求助，大意思“糟糕！我被经营分析报告包围了！”财务提交的经分报告长达上百页，开经营分析会，光念一遍都得半天时间……更不要说听明白。

我正纳闷啥玩意能搞这么复杂的时候，这位同学给我脱敏后的经分报告，我一看完，光一个：为什么销售收入没有达标，就有好几页，我就列个标题，大家感受下

1、整体收入的：当月达成，累计达成，同比，环比，时间进度比，每月完成趋势

2、各事业部收入的：当月达成，累计达成，同比，环比，时间进度比，每月完成趋势

3、各产品线收入的：当月达成，累计达成，同比，环比，时间进度比，每月完成趋势

4、各地区收入的：当月达成，累计达成，同比，环比，时间进度比，每月完成趋势

5、各客户类型收入的：当月达成，累计达成，同比，环比，时间进度比，每月完成趋势

6、销售转化漏斗（商机→跟进→打样→报价→签约）：当月达成，累计达成，同比，环比，时间进度比，每月完成趋势

好家伙，这只是销售收入呀，算上成本，毛利，费用，应收，应付，现金流，没一两百页确实下不来。

问题是，这么做的经营分析报告，深入吗？一点点都不深入！

因为这样把数据拆分的细碎，根本看不清大局，很可能某一款产品没做到，同时导致客户、地区等维度下显示出问题，没有逻辑的盲目拆解很难发现这种深层次逻辑。

而且同比、环比、时间进度比、趋势，反反复复出现了那么多次，真的有意义？如果能锁定关键问题，哪里还需要反反复复啰嗦。

然后我问这位同学，合上ppt，你能不能凭感觉脱口而出，公司现在面临的问题？

这位同学说：可以！

1、去年产品线A销售未达预期

2、公司营销、供应是独立BU，导致生产端没有以销定产，生产太多，积压严重

3、供应着急积压库存，想找办法清掉，销售端内心早已放弃A产品线，充耳不闻，还以“我们也知道推A很重要，但是客户就是没需求，我也不能逼客户”为理由拒绝配合，两个部门在产品线A的库存问题上怼上了

我当即给这位同学点赞，你看，这就是为哈经常费劲力气写了几百页报告结果业务说：“我早知道了！” 那么这种情况下，经营分析报告怎么写，经营分析会该怎么开呢？

一、既然主要矛盾已突出，那么就不用麻木地罗列这么多报表，就用最新的数据，更新下摘要部分，把最关键的产品线A问题罗列出来即可。

二、销售端和成本费用端是有内在逻辑的，先把主要指标关系讲清楚，再看单一指标细节要。

比如本例中大问题：产品A销售不畅，那么：

1、产品A销售不畅→A库存积压多→长库龄+库存周转问题

2、某些客户，理应买A，但是没买→到底下单客户少了，但是下单数量少了，还是单价跌了？（是滴，这么简单且重要的分析，居然都没有呈现）→ 已下单的应收账回来没

3、营销 VS 供应，是不是供应要考虑调整生产计划，是不是营销要积极参与到A产品清货，这才是斗争焦点，那么可以直接让营销，供应就这俩问题列清单，附上支持自己的论点，论据。然后留到会上，大老板拍板

一个好的经营分析会，一定是20%时间解释现状，30%时间确认问题主次，30%时间，把吵架最激烈的问题拿出来拍板，20%时间列各部门跟进事项。这样才容易出成果。