高管团队的精神及情绪状态是个重要生产力

责编：大圣 

 插图：大黄

本文探讨一下高管团队的“精神及情绪状态”问题。

一千个高管团队就有一千个不同的状态，而且会动态变化，没有人可能阅尽。

下面我就描述几个我有所观察和感受的典型状态，希望能管中窥豹，不一而足。有些高管团队，也会呈现两种甚至三种状态的组合。

1. 焦躁阴郁的高管团队：以目标、任务为导向，人就是技能包；重视认知需求，鄙视情感需求，不太讲人味儿；方向感和纪律感很强，安全感和信任感偏弱；非常缺乏轻松幽默，只能领导偶尔开玩笑，其他人不能随便开玩笑。

2. 腻腻歪歪的高管团队：经常陷入拖沓冗长的讨论，不及时做决策；每个人都试图系统全面地看待问题；特别重视自己及他人的表达权，只能拐弯抹角地发表反对意见；特别强调共识决策也喜欢复盘；纪律感、紧迫感缺乏，思考力远大于行动力。

3. 虚情假意的高管团队：表面上是为了客户成功和公司成功，实际上在追求是个人免责；善于闲扯淡的人受到表面欢迎，认真的人被暗中嘲笑；很职业地说着套话，没人真正关心公司的长期竞争力；方向感和纪律感浮于表面，意义感严重缺乏。

4. 一团浆糊的高管团队：既不焦躁阴郁也不虚情假意，也没有人在故意捣糨糊，但团队就是一团浆糊；大家都在很真诚地稀里糊涂，失去了集体判断力，大多数情况只能即兴决策；很尊重“外部专家意见”；目的感和方向感严重缺乏。

高管团队呈现出这些状态的原因是多方面的，比如业务问题、能力问题、公司治理问题等。

但是，一个不可回避的方面是：高管团队整体的精神及情绪状态很大程度上取决于一号位及核心高管的精神及情绪状态。

一个焦躁阴郁的高管团队，一般是因为一号位（以及几个核心高管）的“主情绪”是“焦躁阴郁”。同理，腻腻歪歪、虚情假意的高管团队，与一号位、核心高管的腻腻歪歪、虚情假意直接相关。

我不是在批评别人，请勿对号入座。

我自己作为一号位就有这种感受。

我焦躁阴郁的时候，总是能激发起团队里偏焦躁阴郁型的高管的共鸣。我腻腻歪歪的时候，也可以迅速在团队里找到几个腻腻歪歪的知音。我虚情假意的时候，也可以很容易遇见几个善于逢场作戏的对手。团队里多几个一团浆糊的人，我就会变得越来越糊涂。这种精神和情绪状态的传染力非常惊人。

高管团队外的旁观者，可以很容易就感受到这个高管团队的状态，以及这些状态给这个高管团队（及公司）带来的问题。

但是高管团队自身不一定能及时“觉察”到自己的状态。另外，即使“觉察”了，也不一定能“认知”到这种状态会导致的问题。比如有些人会认为“焦躁阴郁”就是对的，高管团队就应该这样。

最要命的是，即使觉察了、认知了，一时半会儿也不容易找到出路。这些状态就像是沼泽地。当你意识到这是沼泽地的时候，你可能已经深入到沼泽地的腹地了。举目望去，四周都是泥潭。如果贸然行动，急于摆脱目前的状态，反而可能会深陷泥潭。

怎么办？如何避免进入这样的沼泽地？已经进入了这样的沼泽地之后怎么尽早走出来？

有些人认为，只要是人，就会不可避免地走入这样的沼泽地，一个高管团队更是这样。对于这一观点，我表示赞同。每个高管团队都会遇到沼泽地，或早或晚，或深或浅，要想完全规避是不可能的。

剩下的唯一不同就是：如何对待这一困境。

不同高管的处理方式是不一样的。比如，有些人会认为，没必要觉察和认知，保持钝感力还更好一些。当一号位还没有觉察和认知的时候，高管自己提前觉察和认知了，反而会带来很多痛苦。

问题是，觉察精神和情绪状态的主体是“身体”而不是“脑子”。即使在理性上说服了自己不必去觉察，人的身体是不会骗人的。这样的精神和情绪状态，身体是不可能不觉察的，身体语言是不可能不向别人表达的。

高管及高管团队要主动积极地面对这些状态，并且主动去创作属于自己的“好的状态”。

前文所提到的焦躁阴郁、腻腻歪歪、虚情假意、一团浆糊这几种状态，显然都不是很好的状态。如果你曾经历过并且走出过类似的状态，你会有深刻的感受。或者，如果你曾经感受过“好的状态”，你也会有深刻的对比。

好的精神和情绪状态是什么样？

我来描述一种我理想的状态：“恬然澄明且有行动力”。

特别强调一下，这不是唯一的好的状态，只是我自己略有感受、有所向往的一种状态。

“恬然澄明”是借用了禅宗的一个词，它描述的是自身对佛法顿然领悟时的感受。实际上，“恬然澄明”与存在主义哲学追求的“绝对自由”也很神似。

不过，我感觉，只用“恬然澄明”这个词，对于高管来说略嫌不够。这是因为高管既是“个人”又是“组织人”，所以我又加上了“且有行动力”。如果高管只有“恬然澄明”而没有“行动力”，那种“恬然澄明”也是割裂的、暂时的、表面的。

“恬然澄明且有行动力”是什么样的？让我来从多个角度来描述一下。

·既不焦躁阴郁，也不腻腻歪歪，还不虚情假意，更不是一团浆糊。

·是Being和Doing平衡。恬然澄明是内在状态，行动力是外显行为。

·是有自我觉察的，是关注自己的“存在状态”的，同时也是关注他人的“存在状态”的。

·是认真的，心怀希望的，入世的。

·不嫉妒，不怨恨，是愿意与他人一起面对“共存”这个挑战的，甚至是愿意与他人一起去创作一个“美好组织”的。

·不是完美主义者；也不是为了取悦他人的。

·是简单纯粹的，是有一些禅意的。

·与温和及坚定、理性而有使命感有点神似。

·是可以和“使命驱动”、“敬天爱人”共存的。

·这种状态不仅适用于高管，也是可以适用于一号位的。

·如果有人觉得“行动力”这个词不够强烈，适合不了公司当前的创业状态，可以用“恬然澄明且有战斗力”来代替。两者只是程度略有不同。

这么理想的状态，如何才能做到？

第一，从自己开始。要想改变团队，首先改变自己，而不是老想着改变他人。精神和情绪状态是很有传染力的，你自己就可以成为一个积极而强大的能量。

一个高管团队里如果能有几个高管这样，就已经足够使这个高管团队远离焦躁阴郁、腻腻歪歪、虚情假意、一团浆糊了。

第二，唤醒自我觉察，学会与情绪对话。每个情绪都是信使。如果你不知道什么是好的，那就去远离不好的（情绪会告诉你什么是不好的）。远离了几个不好的，你离好的就不远了。试想，如果你远离了焦躁阴郁、腻腻歪歪、虚情假意、一团浆糊这四种不好的，你离“恬然澄明且有行动力”还能有多远？

第三，每个高管、每个高管团队都需要定义和创作属于自己团队的“好的状态”，并找到适合的修炼方法。“恬然澄明且有行动力”不是唯一的“好的状态”。

所以，我绝对不敢托大给你一个方法。我唯一确信的是，这种学习和修炼绝对不仅是脑子和动作的学习：它可以借鉴他人的“技法”，但更重要的是自己亲自去探寻和体验。

本文的主要目的就是描绘这种可能：从焦躁阴郁、腻腻歪歪、虚情假意、一团浆糊到“恬然澄明且有行动力”是完全可能的。而且，高管团队的精神及情绪状态也是一个公司的重要生产力。

如果你心向往之，就去寻找自己的路径吧。如果你已经在路上，那就继续加油吧。

当然，“恬然澄明且有行动力”不仅适用于高管及高管团队。只不过，首席组织官主要的研究、服务的对象就是高管团队，所以对高管团队会更敏感一些。同时，我们也认为，如果一个组织的领导者没有这种追求，组织内其他人即使想追求也会事倍功半，所以本文才强调了高管及高管团队。

最后，再补充一个关键问题，有没有与“恬然澄明且有行动力”可比的其它状态？

我可以想到两个：敬天爱人；使命驱动。

我自己也曾长期尝试体验敬天爱人、使命驱动这两种状态。我总体的感受是积极正向的。不过这两种状态都一直没有充分说服我：它们在理性层面说服我多一些，但在身体层面说服的少一些。敬天爱人就是稻盛和夫的那种感觉，使命驱动让我共情的主要是传教士和革命先驱。

这两种状态，我感觉多少有点“苦”，缺乏对个人存在状态的足够关怀，感觉个人都是为了另外一个东西存在的，同时也缺乏一些美感。

相对来说，“恬然澄明且有行动力”，更符合“一般人”、“和平时代”的审美。当然，如果世态发生重大变化，“敬天爱人”和“使命驱动”可能会更符合时势。我们作为社会人，也得保持灵活调适性，不必“我执”于“恬然澄明且有行动力”。