人才流动不仅仅只有轮岗一种方式

来源|男哥说管理

公司无人可用，人才结构单一，人员能力退化，这些情况往往和公司的人才管理机制有很大的关系，传统意义上对于人才的四字管理方针应该再多加两个字，那就是“选”、“用”、“育”、“留”、“流”、“管”，虽然仅仅多了两个字，但是包含了更多的动态管理机制，让人才流动起来，横向的、纵向的，不断折腾才能不断重新激活，人力资本是有保鲜期的，只有不断注入新的营养液才能保证旺盛的生命力，组织能力也是随着个体能力不断增强而增强的。

我曾经在华为任职较长时间，对此有着深刻的感受，我自己先后两次海外外派，在总部、片区、地区部和代表处不同岗位上锻炼过，这种经历对我个人的帮助是非常大的，这就是在一个体系下的一种人才纵向流动，通过不同的工作场景和实践，加深人员对于各个场景的适应性，既有全局视角，也有局部感知，所谓专家就是这样培养出来。在华为，这种纵向流动非常常见，因为要想升职、涨薪、配股权，就必须要有海外的工作经验，直接和人才成长的利益绑定，你的成长路径在乎你自己的选择，公司提供平台和资源支持。

除了纵向流动，在华为也有横向流动，在各个层级都会有所体现。

核心高管之间职位轮换

管区域的可能会调回来管人力资源，管财经的可能会被安排去管供应链，管产品线的会冲到业务的销售第一线，在华为大平台的流程型组织下，更换领导不会影响下面的流程的运作，反而会因为不同领导的上台带来新的管理思维，不断优化迭代过去的管理状态。

基层岗位的换岗与调岗

基层岗位的调岗也是非常常见的，从产品经理转到客户经理，从一线业务岗位转回总部的HR，从研发的开发转到产品或者客户经理，根据公司的业务需要，在不同历史时期，都有批量的基层岗位之间的轮换，这个在研发和销售体系之间是最高频的。

关键岗位的储备替换

在华为有战略预备队机制，是为打赢未来战争需要的关键岗位的人才储备，比如干部部部长战略预备队“，2015年的”消费者BG战略预备队“、”变革战略预备队“、”监管重装旅“、”企业BG战略预备队“、”IT战略预备队“、”行政战略预备队“等等，都是根据公司战略发展要求进行的内部人才流动，实现了华为i内部跨领域、跨区域、跨层级的人员流动，战略预备队是让先进更先进的培养池，员工在岗位上先做出贡献，才有资格进行能力转换，是在预备机制的过程中培养能力，它不是内部人才市场，被淘汰和优化的人员是没有机会可以进入这个体系的。

案例：一名在运营商BG多年的客户经理转战到消费者BG，他需要参加消费者BG战略预备队，并通过相应的培训考核，为期差不多一年左右。这位人员需要一切从头学起，并到实际场景中去实操，比如站店、巡店、盘库、路演，参与代表处的稽查项目。该参训人员走过了几百家零售/服务店面，并且还充分参与了代表处的日常业务运作、以及两款新品上市操盘，直接参与业务实战三个月，负责支撑一个KA客户群的GTM工作。过程中公司会安排导师每周两次的沟通和指导，最后，成绩优异，完成预备队所有培训实战项目后，落地重要的区域开始新的岗位的工作。

某些关键岗位的区域流动

华为国家代表以海外国家为范围，是华为在该区域的最高经营负责人，这些国家代表处也会根据大小和级别进行归类管理，但是作为国家代表，是华为重要的“封疆之吏”，这些国家代表原则上在每一个国家的任期不能超过三年，任期结束后会安排去其他的国家，并且会根据能力不同，按照不同场景的区域来进行锻炼，从亚非拉到欧美，从小国到大国，随着能力增强，就会有机会往更上层的管理体系升级，比如担任地区部或者片区的负责人，或者调回总部成为新的部门和体系的负责人。

不仅仅是国家代表，在某些发达地区，很多资历较老的华为员工会携带家属在当地过上较为稳定的海外外派生活，长时间下去也容易懈怠，因此华为曾经西欧地区部还有过明确的要求，员工在某一个国家的常驻时间不能超过5年，在该地区部累计时间不超过8年，超过或接近之后要根据公司需要调离到其他国家，这也是一种保持员工活力的措施吧。

综上在华为的体验，我们可以看到华为的人才流动是一个系统工程，把组织需要凌驾于个人之上，通过这种方式不让人员在重复熟悉的岗位上懈怠而降低自己的个人职业价值，这种人才流动并不是大家简单理解的所谓轮岗机制，这里的核心理念就是要避免“过于静态、单一的方式来进行不同人才的价值定位。不同人员在不同业务及发展不同时期，其承担的责任性质及重要性将相应变化”。

人才流动也是基于华为不同人才区分管理基础之上的一种动态机制，我们一起来看看华为对于内部不同群体的特征梳理，便于我们更好的理解华为的人才流动机制。

业务负责人的主要责任是聚焦机会、聚焦业务成功，对不确定性环境变化下的业务决策负责，重在决断；

专家的主要责任是解决问题、创新创造，对于不确定性环境变化下的业务开展提供专业能力，重在创造性；

一般职能人员的主要责任是认真执行，负责确定性工作准确、及时和高效运作重在强调责任心和经验积累；

操作类人员的主要责任是保质保量、精心操作，负责按确定的规则完成基础操作工作，重在强调责任心和熟练程度的提升；

外部合作人才的主要价值是公司能力的无边界扩展与弹性补充，在管理认知、业务视野、专业加深上提供各种帮助。

华为人才流动方面的主要三板斧如下 战略预备队：鼓励优秀人才优先参加面向新业务、新战法、新技术的训战过程，接受艰苦和挑战岗位考验，在实践中完成自身技能转变，实现跨领域的转型升级。   发挥人才流动“三类循环机制”的能力“提升器”作用。在坚持人才对自身发展负责原则基础上，基层员工开展“认知型“周边流动，知晓工作场景、掌握岗位必备技能，熟悉周边岗位技能；中层骨干员工开展“赋能型”前后流动，专家按需到一线作战、中基层干部按需在一线与机关间轮岗，以了解一线作业，积累专业能力；高层领导开展“领导力发展型”流动，以任期及继任计划为牵引，进行跨业务、区域、 职能流动，或通过阶段性承担重大项目的方式，促使高层领导了解一线，拓展业务视野、积累复合型领导经验；要促进大量人才通过研发-销售服务-研发-其他岗位的锻造循环，形成大批懂技术、经过商业实战、具战略洞察能力的公司后备人才队伍。 发挥人员招调、绩效管理和人员退出等各项机制联动的综合“调节器”作用。开展好人才的内外之间、内部多向流动管理，让外部优秀人才能进得来、内部不合格人员能流得出、关键人才能流得动，以使人才队伍始终保持创造活力；要摸索与制定“降落伞”式机制，比如循环导师制、华大讲师制、部门辅导顾问制等，让曾为公司作出突出贡献的人才能通过辅导新人、教育后人、辅助业务等岗位发挥余热；要制定合理的员工退出与补偿政策，让曾为公司做出贡献但个人意愿及能力跟不上业务发展的员工主动、体面地退出公司，有序实现人才群体的吐 故纳新。

附：华为内部调配原则

为支撑公司业务目标达成，通过合理调整内部人力资源分布，将资源聚焦到公司战略和业务重点，同时提升内部人员调配的工作质量和规范性。

1）一所有人员调配活动必须符合公司管理导向和管理要求，促进员工不断为公司做出贡献，激发员工持续艰苦奋斗的激情；

2）人员调配必须促进业务实践经验和专业技能的合理使用，有效支持对公司战略和业务需求的快速响应，确保人力资源向公司战略和业务重点汇聚；

3）人员调配必须以公司利益最大化为目标，将合适的人匹配到合适的岗位，促进组织效益持续提升；

4）员工调动应遵从人力预算管理要求，无人力预算的部门不得再调入员工；

5）提交员工调动申请前，调入与调出双方应就拟调动员工的释放和接收充分沟通，达成一致，确保调动决策过程得当，结果有效；

6）员工调动应当平级进行，办理调动过程中，员工人岗匹配结果保持不变。如员工调入较其现任职位更高职级的岗位，按照公司人岗匹配相关规定，应当在调动六个月后，参照调动后职位进行人岗评议。如员工调入较其现任职位更低职级的岗位，按照公司人岗匹配相关规定，先行完成降级处理，再提交调动申请；