来源| 首席组织官

年终岁末，又到了不少公司开始筹备年会的时候。相信过不了多久，我们的朋友圈就会陆续被各种誓师口号、红毯礼服、节目表演、奖品红包所刷屏。

说到年会，不同的人可能有不同的感受。喜欢年会的人，觉得年会是一种重要的仪式感，也是一年到头难得的一次放松身心、联络感情的机会。不喜欢年会的人觉得忙了一年，还要搞这种形式主义，有点累。

所以，为什么要开年会？如何开一场有价值的年会？

为什么要开年会？

其实年会的历史由来已久。早在东汉时期，皇帝在每年腊月近年关时赏赐百官，称为“腊赐”。此后不论是唐朝的“腊日夜宴”，还是北宋的“冬至祭天赐宴”，清朝的 “元旦朝贺”，主要目的都是为了彰显国家富足、皇恩浩荡，同时也为新的一年祈福纳吉。在商业氛围浓厚的福建广东一带，到了腊月十六，也有杀猪宰羊宴请员工，犒赏一年辛劳的传统，俗称“尾牙宴”，这是普通百姓庆祝春节活动的“先声”。

到了新世纪，年会逐渐成为很多大公司的“标配”。一场堪比春晚的年会，不仅增加了员工的归属感和自豪感，也是公司品牌宣传的重要方式。从明星的助演、吐槽的金句，到大佬的穿搭，每年甚至还能贡献不少社会热点话题。

当然开年会也不是一个必然的选项，特别是近两三年，受疫情的影响，也有很多公司将年会线上化或日常化，等同于一次加长版月度会或季度会。或者干脆就抛开工作，来一场说走就走的集体旅行，或者吃喝玩乐的纯团建，可能是更受现在年轻人喜爱的年会方式。

虽然不同时代年会的形式不同，不同公司年会的定位也不同，但通常一场比较正式的年会都会具备两项重要功能：战略传导和文化体验。

战略传导

年会的第一个重要功能就是战略传导。

新年伊始，正是对前一年的经营状况进行总结和复盘，同时发布新一年的战略方向和经营目标的好时机。所以年会上，通常都会有高管发言的环节，这往往也是对很多高管战略沟通能力的一次重大考验。最怕出现的情况就是：台上滔滔不绝，台下昏昏欲睡。要么是把年会变成了冗长的高管述职会或部门工作计划汇报会，要么是你说你的，我干我的，听得一时热闹，行动一成不变。

当然战略的制定和沟通是个复杂问题，涉及很多方面（感兴趣的伙伴可以参考首席组织官之前的几篇文章：《很多公司有战略，但没有战略能力》 《战略沟通到位，执行效果翻倍》 《企业变大，如何克服信息沟通障碍》）。具体到年会这个场景上，有几点沟通建议可供参考：

首先，接地气比高大上更有效。有些高管或一号位的发言过于“官方”，换个名字就可以直接给其他公司用，或者换个日期明年还能接着用。通篇都是一些放之四海而皆准的“领导期望”，虽然旁征博引、文采斐然，但都不如真实的业务场景和发生在身边的案例更能引发大家的共鸣和思考。高管们如果不能坦诚和真实的表达，是无法打动员工的。

其次，既要谈问题也要谈成绩。不能像传统家长一样：“好的就不说了，重点说说不足”，甚至把年会变成了一场“批斗会”或“检讨会”。毕竟年会的参与对象比较广泛，通常还包括了很多一线员工，因此高管特别是一号位的发言既要适度传递危机感和紧迫感，也要让大家得到肯定和鼓励，看到未来成功的希望。

第三，既要谈方向也要谈行动。年会时的战略宣导，不仅仅是宣布一个目标，更重要的是激发后续的行动。因此高管的发言还应该包括：这个目标对我们意味着什么？为了实现这个目标我们需要解决什么问题？做出哪些改变？与在座每个人的日常工作有什么关系？这一方面可以倒逼高管团队提升战略制定的完整性，也可以增加战略的可信度，让团队认识到这次是“来真的”，而不是说说而已。

第四，建立沟通的双向性，让台上和台下产生链接感和参与感。有些公司会在年会前收集员工的问题，以此为线索在高管发言中有针对性地进行回应。同时在现场也可以通过弹幕、互动问答、圆桌沙龙等形式，鼓励现场人员的参与和讨论。帮助与会人认识到他们在战略实现中的作用，不仅仅是一个“过客”或“观众”。

文化体验

年会的第二个重要功能就是文化体验。

年会是文化下三路中“仪式/符号/英雄/故事”的重要载体，也是公司文化的缩影。

从年会上往往可以看到一家公司与挂在墙上的“名义文化”不一样的“实际文化”。如年会的着装是穿正装，穿司服，还是参会人自行选择？年会的座位安排，是否要设置“主席台”？高管是单独一个区位就坐还是跟自己的团队坐在一起？子业务单元的发言顺序，是按营收规模？按利润贡献？还是按首字母排序？在表彰环节会设置哪些奖项，是奖励结果还是奖励行为？奖励团队还是奖励个人？

有时候，公司也会通过年会上一些特定环节的设计，向员工传递下一阶段重要的文化导向。比如，要倡导“客户第一”的价值观，有些公司会专门邀请第三方机构对本年度客户满意度调研的结果进行分享；安排团队对行业最佳客户服务实践案例进行对标和研讨；在评奖评优中设置“客户满意大奖”、“客户服务之星”、“产品质量提升大奖”一类的奖项；在晚会上特别邀请有代表性的客户一起参与，以表达对客户的重视和感谢等等。通过这些设计，让团队更加深刻的理解“客户第一”的文化，潜移默化地将“客户第一”的文化融入到日常的工作中去。

除了前面提到的两点普遍性功能，近几年也有越来越多的公司会把年会作为一次团队学习和集体修炼的机会。比如，邀请外部专家分享关于行业、组织、高管成长的话题；对本行业或跨行业的最佳实践进行学习、探访；通过引入共同方法论和工具，对公司核心管理议题进行讨论共创；高管团队基于领导力原则的相互反馈等等，也是非常好的尝试。

年会中的一号位

一号位在年会中是个什么角色？这是个关键问题。

通常在公司里，业务会议是比较容易明确负责人的，比如：财务分析会的负责人是CFO、经营决策会是COO、人才盘点会是CHO。那么年会这个既有战略功能又有文化功能，既有经营功能又有运营功能，既有团建功能又有品牌功能的会议，应该由谁来担任会议的负责人呢？

很多人可能会说是CEO。但年终岁末本来就是CEO忙得不可开交的一段时间，即便担任了名义上的负责人，但实际能投入的精力想必也很有限。那么CEO/一号位在年会中应该承担的什么样的角色呢？如果把一场年会比喻成一部电影，那么一号位是出品人？制片人？导演？还是仅仅是演员？甚至就是个观众？

其实CEO/一号位在年会中的角色，也一定程度上反映了公司对年会的定位。如果有可能，我们还是建议CEO/一号位在年会这部电影中，要扮演一位出品人或制片人的角色，类似于项目管理中的赞助人。他的核心任务是回答以下问题：是否要开年会？谁是年会的目标客户，我们要向他们传递哪些信息，提供哪些体验？要通过开年会实现哪些目的？这场年会的主题和基调是什么？年会的预算是多少？

同时CEO/一号还有一个重要任务，就是为年会选定一个称职的导演或导演团队，也就是项目经理。这个导演需要既熟悉公司的历史和文化，又了解当下的状态和挑战，能兼顾一号位和员工的不同需求，同时还需要具备一定的创作能力、协调统筹能力、落地执行能力等等。通常这个导演的角色会由人力或行政负责人来担任，也有个别公司会由总经办、战略企划部或公关品牌部的负责人来牵头，组成一个年会项目筹备小组，调动组织内外的各种资源，将出品/制片人的设想和剧本中的情节逐一落地，最终呈现出一场场各具特色、精彩纷呈的年终大戏。

总 结

就像评价一部电影是否好看，每个人都有一套自己的逻辑一样，一场年会的成功也很难给出一个普遍认可的标准。但我想如果在年会这场大戏中，大部分人都能本色出演，说点真话，做点真我，有些真情实感的流露，而不仅仅把一号位当成了唯一的观众，其他人不过是逢场作戏，按照剧本走完流程的NPC（非玩家角色），那么这场年会至少已经达到了及格水平。

如果一场热热闹闹的年会开完，经过春节假期的“消化”，大家还能记得几个发言金句和精彩瞬间，还能对于新的一年增加一点美好的期待，也算得上是没白忙活这一两个月吧。