头痛的薪酬问题：如何做到兼顾效率和公平

许多高成长企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需要进行规范和调整。

我国的经济政策使许多的中小企业得以快速成长和发展，但是在企业发展的同时，随着人员的增多和技术分工的不同，薪酬问题也逐渐浮出水面。此时，企业薪酬管理制度的不完善很可能成为企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。薪酬包括工资、奖金、津贴、福利等，是维持和促进雇员满意与敬业的最重要激励手段之一，也是企业吸引和保留人才的关键所在。

所以，设计公平合理又富有竞争力的薪酬体系，是人力资源部门和高层管理者的重要职责和使命。然而，员工抱怨最多的莫过于对薪酬的不满。尽管大多数企业实行密薪制，但员工还是通过各种手段了解了其他员工的薪酬，并因分配不公而愤然离职。员工的薪酬真正做到公平了吗？

长假过后，公司三个季度的绩效考核结束，迎来年度的最后一个绩效周期。而令HR们最苦恼的是：这时候，员工流失率是最高的，而且往往流失的都是公司的核心人员。是什么原因让公司的核心员工频频向HR递交辞职申请书？所有的理由都不充分：大多数员工都是在搪塞。我们一起来听听离职员工道出的苦衷，了解了解他（她）们离职的真正原因吧！

小潘是某高成长公司女职员，她的离开一方面是由于不太喜欢现在的工作，但又觉得公司挺好的，在繁华的商业区，交通方便，离家也不算很远。薪水还算满意，公司实行严格的薪酬保密制度，平时也没兴趣打听别人挣多少。可有一次，不经意间，她得知部门里另一个同事的薪水。平时的工作几乎一样，可她居然比小潘多出500元。本想着在年度提薪时公司会为我加上这部分，可一等再等，老板根本没有给她加薪的想法。她又很好面子，不好直接跟人力资源部说，确实也想不出什么理由来告诉人力资源部要加薪。万一说漏了，说出知道对方的薪水，说不定两个人都要被开掉。所以最终选择了离开。

同样，小郭是某高成长公司部门经理，在别人眼中，应该还算不错。但他始终盼望着中产，可始终中产不了——至少现在还没车没房呢。在哪儿都是给老板打工，钱也差不了千儿八百块钱。可公司无论薪水多高，住房公积金一个月就给上200，够干嘛的呀？干一辈子，买个洗手间？他已找好了下家，薪水虽然比现在这家公司少1000元，但住房公积金一个月居然有600。薪水暂时少点不怕，肯定还有加薪的可能。至少住房公积金高了，拿公积金还贷，能让我早点“中产”。

由上面两个案例我们可以看出，员工真正离职的原因是因为内部薪酬体系不公平和薪酬福利的标准达不到员工的要求。对于高成长公司来说，由于企业规模还相对较小，所以有时薪酬制度还存在诸多的不完善之处，主要表现在以下一些方面。

首先，存在老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式。这种模式不利于企业流程化管理，许多高成长企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需要进行规范和调整。

其次，随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。随着公司的快速成长和企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

再次，薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。据调查越是高成长公司人员流动率越高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多技术专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中公司中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。

另外，高成长公司还容易出现薪资的调整与公司整体发展的关联性不大的情况。

薪资明显与员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。高成长公司发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发时，要对于相关工作人员在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。

最后，高成长公司经常会出现薪资方案比较单一的情况。薪资方案主要考虑货币因素，但高成长公司员工相对来说工资水平较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。

因此，作为高成长公司在做薪酬设计时一定要遵循科学、合理和高效的原则。同时，经常从外资企业薪酬管理的角度看待国内企业薪酬管理，结果也是行不通的。在此，我们提供一些解决国内企业内部公平性的经验以供参考。

首先，公司要为每一个岗位建立清晰的岗位职责。岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，不明确的岗位职责势必会影响企业的内部公平性。

其次，公司要选择一种岗位评价方法。内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

再次，要建立公平的级别体系。薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。

最后，公司管理者先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平。有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。

因此，为了避免员工因为薪水而跳槽。最重要的是要做到内部薪酬的公平性。在实际进行薪酬调整时，适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。虽然大部分公司目前实行密薪制，但是无论薪酬数目公开与否，只要能做到保证内部员工的“同工同酬”，类似问题就不会频繁发生。