麦肯锡上海有多难进

麦肯锡招聘要求之高：5年16.7%的存活竞争

如果说，分散在世界各个角落的企业、政府和学界精英，有相当比例均出身自麦肯锡；或者说，自麦肯锡毕业的校友，多半位居要津或成就过人，那就令人不禁想要探究：究竟“待过麦肯锡”的这个经历，对他们产生了什么样的影响；而麦肯锡又是提供了什么样的训练与环境，与他们往后的发展产生了正面的因果关系？

然而，由于麦肯锡向来只招募精英中的精英——招聘启事上标明的条件为“学习成绩优异、具有良好沟通技巧、比同龄者成熟，思维敏捷、富有创造性与旺盛求知欲”，因此很有可能的情况是：这些人原本前途大好的概率就高过一般人，未必与麦肯锡有关。不过，我们更想探究的其实是，麦肯锡究竟是什么样的一个工作环境，何以根据统计，在6名同期进入麦肯锡的管理顾问新人当中，5年后通常只有1人能够“存活”？

当然，“out”未必是淘汰，很多时候是另有职涯规划，然而在这个“5年存活率”仅16.7%的高竞争职场中，显然是通过“高压”，将顶尖MBA培养成“大内高手”。

直接上火线的高压环境

曾在麦肯锡工作23年的大前研一，在《再启动》一书中提及麦肯锡的招聘方式，列出了3项招考重点：

1.应聘者在求学期间，是否有杰出表现或值得一提的职务：例如童子军小队长、创办非营利组织。此外，除了评价应聘者是否具有领导才能，也评断是否具有“即使无法获利，也能以身相殉、孜孜不倦地投入一项工作”的精神；

2.归纳总结能力：例如汇总班级讨论的意见；

3.如何应对面试官的问题：例如询问对方：“针对您的问题，我是否能以○○为前提回答？”先确认问题再回答：“如果是这种情形，我认为是……”。

确认三项重点之后，五名面试官以◎○×评分，只要有一人打◎，就表示此人非录取不可，即使其他四人打×也无妨。但有趣的是，即使全员都打○，也不会录取，因为学业优秀的人比比皆是，麦肯锡需要能开拓新事业的人才，以在激烈的竞争中，取得制胜先机。

麦肯锡征才活动通常深入几所主要商学院，例如哈佛商学院（Harvard Business School）、沃顿商学院（Wharton Business School）、伦敦商学院（London Business School）及伦敦经济学院（London School of Economics）等等，也因此造就了麦肯锡成为全球金头脑密度最高的“联合国企业”——每个人都非常优秀，也不愿落于人后。

过关斩将后得以进入麦肯锡的高才生，在享受光环之余，所承受的压力与付出的心力，亦非旁人所能想象。第一天起，新进人员根本没有所谓的蜜月期，就要开始加入项目（engagement）。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中提及，他在1965年进入麦肯锡，接获的第一个项目，是为某家石油公司研究其高层主管薪酬的计划，他写道：

“我永远忘不了第一天执行这个项目的情景。我对高层主管的薪酬一窍不通，对石油工业也一无所知。……但在麦肯锡的世界中，员工必须加紧脚步赶快成长才行。几天后，我就出去和年纪长我数十岁的高层主管见面。”

由此可见，迅速搞懂一个全然陌生的领域、加快脚步成长、与企业高层对话的能力，几乎是进入麦肯锡之后即刻就要面对的残酷事实，因而也就极其仰赖从鲍尔时代传承下来的专业精神及工作方法。

麦肯锡上海公司的变态招聘要求

麦肯锡喜欢从名校毕业生中选人。在麦肯锡看来，不管国内还是国外，能进入名校的门槛都很高，他们已经为麦肯锡做了初选；然后，麦肯锡会设计一套严格的面试流程，面试时分配给面试者几个常见的咨询项目，一个公司的案例，让被试者指出这家公司存在的问题，它未来的战略当如何，该组建什么样的销售渠道，这些都是典型的麦肯锡要回答的问题，通过案例法来面试应聘者。

麦肯锡看重的当然不是应聘者给出的结论，甚至不看重你是否有独特的思维方式。年轻人不可能在这些问题上有好的想法，事实上，所谓独特的思维方式也是不存在的。麦肯锡在乎的是，你是否善于主动思考和解决问题。在乎的是一个人是否有好奇心，他的习惯是喜欢满足于表象的结论，还是在碰到问题时愿意多问一个为什么。

综上所述，招聘的高要求高难度高淘汰率导致麦肯锡上海非常难进，门槛非常高。