劳伦斯·J.彼得：层级组织大师和他的木桶理论

劳伦斯·J.彼得（Laurence J.Peter，1919—1990年），美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，木桶效应的提出者，同时还是一位教育哲学博士。他出生于加拿大的温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中学和小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位，1963年，又在该校获得教育学博士学位。

彼得的经历很丰富，基本上一直活动在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等，做着基层的研究工作，尽管有着天才般的洞悉力，却极少抛头露面，直到他的《彼得原理》一书出版，让他变成了一位畅销书作家。因为此书一经面世，便引起了全美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜的第一名，而且持续蝉联榜首20周之久。作为这项伟大原理的发现者，劳伦斯·J.彼得名噪天下，他的名字也被收入了《美国名人榜》《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。至今，该书已被翻译成几十种语言，累计销量上亿册。

随后，作为管理学家和教育学家的他又发明了木桶定律，他告诉我们，一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说，一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以木桶定律也可称为短板效应。一只水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

换言之，短板决定人的一生、企业的高度，以此发散开来，木桶定律渗透于人们社会生活的方方面面。

作为他功成名就的重头戏，彼得原理的发现与传播是怎么回事呢？在彼得看来，“那是一个非常复杂与艰难的过程”。就像一切伟大的事情一样，原理的发现与总结并不容易，但据我们可以查到的资料来看，提出彼得原理的过程尽管漫长，却充满了轻松和笑料，而且据说一点也不“复杂与艰难”。这取决于彼得的性格，因为他是一个说俏皮话的高手，很像我们今天那些擅长“编小段子”的人，他的发言总是让人处在轻松愉快的氛围内，接受他的理论并不困难，且他的表达方式独一无二，让人印象深刻。

彼得有心关注组织中的不胜任现象，为此他收集了几百个事例，然后用幽默、调侃的语言把它说出来。1960年，在一次教育界的研习会上，一些负责教育研究但又不擅长做计划的主管，吃力地撰写他们各自的研究计划，其中有些人——他们只会拷贝一些过时的统计模型，正是彼得原理所嘲讽的那类人。于是彼得向他们介绍自己的这项原理，来说明他们的不胜任困境是如何造成的。这些主管听后，有的表现出敌意，有的嘲笑，其中一位年轻的统计员甚至笑得从椅子上跌下来了——他们虽然知道这是千真万确的事实，但思想上并不愿意接受。

无论他们是如何反应的，彼得始终在这种笑声中继续讲述他的发现，但开始他并没有把它形诸文字的打算。

直到有一次，彼得在剧院里遇到了写电视剧剧本的赫尔（Raymond Hull），赫尔对彼得的发现顿时表现出很强烈的兴趣，想把它写出来，他向彼得提出了这个建议。彼得想了想，说：“好吧，也许你说得对，我应该让它留在纸上，而不是只在空气中传播。”他提供资料，由赫尔执笔，于是一本跨时代的畅销书随之诞生了。

1965年，《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong）全稿完成了写作。但是出版商的眼光不见得都是高明的，他们中的某些人恰恰就是《彼得原理》中所嘲讽的那部分人，因此他们照样不能逃脱彼得的不胜任原理支配。当有些出版商的主管看到这本书稿时，第一反应就是全身不舒服，像被谁猛击了一棍，再把一面镜子放在他的面前：里面是头无所事事的猪。结果显而易见，这本书稿先后被10余家出版社拒绝。

面对这种情况，彼得和赫尔只好先在杂志上发表“豆腐干”文字，将书稿中的部分精彩文字拿出来连载，受到了读者的好评，这才打动了唯利是图的出版商，使得该书终于在1968年正式出版。这本书成了红极一时的畅销书，成了与《帕金森定律》齐名的作品。紧接着，彼得很快又推出了续集：《彼得原理再探》（Why Things Go Wrong：Or, The Peter Principle Revisited）。

按照彼得自己的说法，他只是一位教育工作者，并非人们普遍认为的管理学家，但是他创立了“层级组织学”（hierarchiology）。所谓“层级组织学”的核心内容，就是他的彼得原理。对于彼得原理的核心要义，用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间，而且组织有足够的级别，每个员工最终都会晋升到不胜任职位，并一直待在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由那些对工作不胜任的员工把持。

彼得对此指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。

彼得举了很多例子，来说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人，只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职了，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘小节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。

任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得对此回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为5类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。

有一点需要我们指出的是，在彼得看来，“晋升”（promotion）和“提拔”（pull）的含义是不一样的。晋升是按照组织的需要逐级地向上走，而提拔则是人为地加快晋升的步伐。所以，提拔要靠“贵人”（patron）的相助，在关键时刻推他一把。提拔的实质是拔苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。

所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”

从本质上来看，彼得原理告诉我们，晋升就像一把爬不完的梯子，总有人掉下来，但大多数人一直在向上爬，而且他们总是一些不胜任的人；不适合的人占据着不适合的位置，既轻松又沉重。说它轻松，是因为它充满了幽默；说它沉重，是因为它具有深深的忧虑。所以任何管理学家，都应该重视彼得的告诫。对组织等级结构与人员称职情况关系的研究，在任何时候都是管理学的重要内容。就像他的木桶定律一样，尽管人们都知道短板决定了我们的容量和高度，但最终的结果却是人们都在拼命地加强优势，完全忘了那个其实很容易弥补的短板，造成同样的失败在人们的麻木中屡次上演。

直到现在，现实仍然不幸地被彼得言中，不胜任是那么的普遍。在大公司的高管层，他们无力驾驭“利维坦”式的巨型怪兽；具有强大力量的政府机器，也被刻板的官僚力不从心地操纵着；甚至在日常的家庭生活中，人们也在为不胜任和“不想付出胜任的代价”而发愁。人类的管理学发展到今天，还远远不能把不称职消灭在萌芽状态。对此，劳伦斯·J.彼得做出了足够的警示和鞭策。

彼得既然研究出了关于不胜任的问题，并且意识到了“短板”无处不在而且极为可怕，他当然不愿意自己也掉进去，同时他也希望自己能够不被它所限制。这时，彼得的幽默又发挥了作用，他为自己制定了一个座右铭：

身为人类家庭中的一名优秀的成员，我发誓要尊重自己，也尊重他人，并透过言语或行动实践我的主张。

我发誓我个人的一举一动或所有决定，都将朝着提高生活品质的目标迈进，而不是向上攀升到自己无法胜任的地位。我发誓常和自己保持亲密的接触。

另外，彼得的主要著作除了《彼德原理》外，还有《彼德计划》《彼德处方》及《彼德金字塔》《彼德语录》《彼德的人民》等，另外，还有《幽默大处方》《名人的惊人之论》等通俗著作，均拥有大量的忠诚读者，可谓涉及面极广。