企业管理案例

　　大企业的管理怎么做?有没有案例呢?看完整理的企业管理案例后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　企业管理案例

　　对于零售业而言，低价永远是最具杀伤力的武器。从工业起家的大润发和从农改超中崛起的永辉，他们最大的共同点都在于，通过良好的运营管理和完整的供应链打造，将低价做到了极致。在价格面前，谁更“贱”，谁就能赢得消费者。 大润发(RT-MART)无疑正成为一个经典。这家成立于1996年、在13年前进入中国大陆的零售企业，以其独特的低价模式开创了一个新的超市时代。2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。

　　与大润发相似的则是来自福建的永辉。这家以农改超起家的超市企业，将超市里原本作为陪衬的生鲜产品打造成门店的核心竞争力，获得了相当可观的经营利润。最近几年，当一批来自我国台湾地区的管理者全面参与永辉的经营事务后，他们突然发现，在供应链管理、成本控制、商业模式的塑造上，在永辉身上俨然找到了大润发当年的影子。2010年，永辉超市实现销售额140亿元。虽然在销售额上还无法与500亿元的大润发相比，但假以时日，谁敢保证有着类似经营理念的两者不会齐头并进，一决高低!

　　模式 革“量贩店”的命VS革“菜市场”的命

　　大润发本是一家我国台湾地区的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰纺织集团总裁尹衍梁所创设，原名叫大润发流通事业股份有限公司。

　　润泰集团原来是一家纺织企业，但到了1990年代，台湾纺织业日落西山。此时，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，例如转向投资保险、金融事业(如安泰人寿、永丰银行等)及流通事业(如大润发)。

　　1997年，大润发第一家门市平镇店于桃园县平镇开业，该店就建在润泰纺织平镇厂的旧厂房。

　　随后上海、济南大润发也陆续建立，大润发计划在中国大陆的华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。

　　然而，这家经营纺织的“门外汉”怎么就敢在商超林立的上海开店呢?更何况当时的家乐福在北京、上海、重庆等8个城市已经开了14家店。

　　这一点主要取决于大润发的学习能力。

　　大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店的时候，时任大润发中国区负责人黄明端在走访了各国量贩店后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。

　　于是大润发做出一个重要的决定——改变销售业态，转换经营模式。

　　通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像“高高在上”的仓储货架让人举目，令人生畏了。

　　改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，硬生生将万客隆挤下前三名的宝座。从十几年前的门外汉一举成为了业内的专业人士。大润发董事长兼执行长黄明端在2010年的中国连锁经营会议上谈到了大润发的经营之道，当被问及如何看待沃尔玛、家乐福等这类世界级的对手，黄说：“沃尔玛的优势在规模大，但这也是缺点，要因地制宜改制度或者回应消费者需求，就像恐龙翻身一样慢。美国沃尔玛的采购中心设在大陆，相较其在美国的对手，沃尔玛在采购、物流、资讯系统上优势较能发挥。但在中国市场包括我们在内的竞争对手，在大陆现采现销，我们在这些方面的效率不太会输。相反，可能还有更多的市场机会。”

　　有人说大润发越来越像中国的沃尔玛了，但是大润发在中国市场的运作效率已经完全超过了沃尔玛。

　　与大润发相比，诞生于福建的永辉超市则完全是草根创业。1971年出生的张轩松从事的第一份工作是啤酒代理，在上世纪90年代初期，20来岁的张轩松成为福州第一家啤酒特约经销商。在啤酒代理方面通过“送货上门、服务到家”的方式，他挣到了人生创业的资本。

　　1995年12月，张轩松开始把目光瞄准零售业，他开了一家面积仅有100平方米的超市。当时超市业态在福州刚刚兴起，张轩松分析了市场形势，他判断超市业

　　比传统的食杂店不仅理念先进得多，而且经营的品种也多得多，肯定将成为一种流行业态。

　　在这个过程中，张轩松坚持以平价销售赢得市场的经营策略。“那时候，一条毛巾别人卖3块钱，我们只卖2.3～2.5元，对于顾客来说，这种实惠是看得见的，生意当然好得很。”“天天平价”的经营理念从这里开始成了张轩松的样板口号。

 

　　从1999年开始，台湾连锁零售业巨头好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入榕，大型超市在福州一下遍地开花，不到一年时间，福州大卖场就突破了10家。对于刚诞生不久的永辉超市而言，夹杂在各巨头中间，无疑面临着生死存亡的巨大挑战。

　　如何在“洋超市”大举进入的情况下生存?这个关乎生存的问题深深困扰着忧患意识一直很强的张轩松。

　　在深入研究福州各大卖场的经营模式后，张轩松发现：生鲜环节薄弱是这些大卖场共同存在的特点。于是，他决定将生鲜经营作为永辉的突破口，充分利用做生鲜需要本土化专业人才的优势，做大做强生鲜这块市场“蛋糕”。

　　2000年7月，福州第一家专业化生鲜超市——永辉屏西生鲜超市开业了。这种“农改超”的模式结合了超市和农贸市场的优势，将传统农贸市场直接“装进”超市，变摊主经营为超市统一经营，在保持顾客原先购买方式的基础上，彻底改变了过去农贸市场潮湿、脏乱等现象，营造舒适的购物环境，做到生鲜食品比原农贸市场质量更好更安全，而价格却更实惠。

　　永辉超市很快大获成功，2001年12月，时任国家副的李岚清亲自考察永辉，将“农改超”赞许为“永辉模式”，开始在业内推广。

　　天天低价、主打生鲜、社区经营开始成为永辉超市的基因，并在日后的扩张中，成为永辉超市攻无不克的成功法宝。

　　采购 用“工业思想”设计商业VS用“商业思想”经营农业

　　创办大润发时，润泰纺织集团内部没有人懂什么是零售业，他们大都是工业从业人员。但这一点并没有阻碍他们成为中国大陆零售企业的翘楚。

　　连锁经营模式的产生起源于工业化发达的欧美，这证明其实工业化的管理有其先进的一面。工业较商业而言，更精细，更标准。大润发的成功在于将工业的精细化、标准化的理念复制到商业，并取得了“事半功倍”的效果。

　　“低价”是大卖场的核心价值，为了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发独创了一套“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取“包养”策略，大米、猪肉、水果等，能包的尽量从供应端厂商那里包下来。

　　为了供应水蜜桃，大润发就包下无锡的整座水果山，并每年与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以取得最好的价格、最优的货源;苹果则是把山东烟台的果园包下来;至于有名的砀山梨，则是包下安徽整座山;猪肉的供给量和需求量更大，仅华东地区每天就至少消费400吨，合5000头猪，大润发干脆把扬州一整座屠宰场都买下来。

　　大润发董事长黄明端说，这种源头采购策略，最大目的就是缩小供应商到消费者之间的价差，要“低进低出”、绝非“低进高出”。那么，大润发是怎么做到从源头抓起的呢?例如，一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商的实力等表层的东西;而大润发仅仅采购瓜子就会是一个团队，他们可以知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，所以，他们往往能够选择到那些虽然只是二三线品牌，但是内在的品质和竞争力已经不输给一线品牌的那些瓜子，然后把它推向市场，创造一个个销售的奇迹。

　　大润发成功的另一个关键，还在于打造了一条与供应商利益休戚相关的供应链。当其他超市企业拼命压低供应商价格、甚至敲诈供应商的时候，大润发则反其道而行之，不压榨供应商反而和供应商共同发展建设供应链。

　　究其原因，在于大润发在中国大陆也是从小到大成长起来的，所以对小企业的发展困难，诸如资金紧张、供应链不完善、竞争中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大润发从来不会以行业大鳄的姿态面对供应商，而是与供应商保持了一种和谐、平等的战略合作伙伴关系。比如，为了吸引供应商，大润发会在特别的时间点——如春节前，选择节前结款，而同业者一般都是节后给款。在大润发体系内，零售领域的价格对于渠道商而言也是公开透明的。

　　小企业管理案例

　　案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。 问题： 由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险?又将如何防范? 联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。

　　参考答案：

　　(1)小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。 防范：风险预测和识别;规避风险;转移风险;分散风险;控制风险。

　　(2)目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质;急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。

　　2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势;现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。 问题：

　　(1)请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置;并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。

　　(2)如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。

　　甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“幼童”区经营领域发展。乙产品的相对产品占有率较低，需求增长率较高，处于“幼童”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。

　　(1)根据BM公司规模和实力，它有能力与竞争对手抗衡;同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。

　　3、丹佛运动产品商店位于伊利诺州北部的一个小城镇，在1935年开业，现在由杜安丹佛经营，他是家族的第三代成员。他在这个小镇上为获得一个合理的盈利而努力工作。

　　目前，沃尔玛公司宣布，考虑在小镇的南部开一个商店。当丹佛听到这个消息时，感到极不公平。他的企业为小镇诚诚恳恳的服务了60年，为什么现在要被那些从小镇获取大量利润，而极少返还的大公司所替代?他因此认为，宪法和法律必须阻止大公司的这种掠夺。丹佛也在考虑他的小店能否在同沃尔玛这种大公司的竞争中获胜。 问题：

　　1.丹佛的不公平待遇的感觉是正确的吗?他的企业有权要求某种保护措施抵制这种竞争? 2.如果必要的话，丹佛应该如何计划与沃尔玛进行竞争?

　　1.丹佛感到不公平的感受是没有道理的。在自由的公司体制中运作，企业至少从某种程度上讲是很繁荣的。资本主义是鼓励竞争的，法律只限制不道德的竞争方式。

　　2.大的零售商在一些领域是相当成功的，但是在体育用品方面小企业仍然具有较大的竞争力。沃尔玛的优势在于价格低廉，丹佛必须重视小企业所具有的竞争优势，即：个人的服务，丰富的产品知识，产品线，这些比折扣价要更具竞争力。他们的广告计划应以顾客的利益为出发点，尽力去吸引媒体的注意，从而否定沃尔玛的独占主义。总之，此店应做好一切能比竞争者做好的事。如果他是一个具有进攻性的大胆的竞争者，他就能继续很好的生存下去。

　　4、星巴克是一家1971年诞生于美国西雅图的咖啡公司，专门购买并烘焙高质量的纯咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，还销售即磨咖啡、浓咖啡式饮品、茶，以及与咖啡 有关的什物和用品。 问题：

　　(1)星巴克采取的是哪种竞争战略? (2)这种战略有什么特点?

　　(3)小企业采取这种竞争战略时，必须注意哪些问题?

　　参考答案：(1)星巴克采取的是差异化战略。

　　(2)差异化战略要求企业的产品或服务在除成本之外的其他方面与众不同，而不是靠成本取胜。比如，星巴克文化。

　　(3)小企业采取这种竞争战略时，必须注意如下问题：

　　产品或服务的差异化与成本之间的关系;差异化的程度一定要适当;必须注重质量管理。 M

　　5：梅家具公司是梅先生的父母在50年前创建的，目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧室和会客室家具家具的经营是相当成功的，但对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重困难。公司管理委员会每年12月份召开一次会议，研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内的员工懒散问题，对此进行了严厉的批评，要求扭转这种局面，他还为公司制定了五年的目标：

　　卧室和会客室家具销售量增加20%; 餐桌和儿童家具销售量增长100%; 总生产费用降低10%; 减少补缺职工人数3%;

　　建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。 问题：

　　1.制定目标应遵循那些原则?

　　2.根据制定目标的原则分析托马斯对梅先生所提方案的意见是否合理?为什么? 3.你觉得梅先生的目标合理吗?说说你的意见。 提示：

　　1.统一性;系统性;预见性;科学性;应变性。

　　2.托马斯的意见具有合理性。结合了企业的实际情况，更可行、更客观。 (也可分析其不具合理性的因素，比如过于保守、毫无新意等等。) 3.梅先生的目标有些夸张，其设立目标的目的也有待商榷。 (也可分析其敢于冒险，领导潮流等等。) Y

　　6、由民营企业经营者徐建国投资100万元建设的长春汽车经济贸易开发区首家企业管理中心即将投入使用。谁会想到，敢为人先的长春晨新汽车零配件有限公司总经理徐建国10年

　　前还是个贫寒的农家娃。

　　徐建国1975年出生在榆树市环城乡丰堆村。由于家境贫寒，他初中毕业就和两个哥哥上长春打工。1994年初，哥仨在二道区四通路边租个10平方米的“小偏厦”开始经营汽车配件。创业初期十分艰难，哥仨晚上一颠一倒睡在货架上，穿的是别人送的或拾来的旧衣服。徐建国就曾穿过女式绿色旧上衣。6年后，哥仨挣了十几万元。对徐建国来讲，他获得的最大财 富是积累了一些经商经验。

　　(1) 吃苦耐劳，勤俭节约，诚信经营，铸就诚信品牌。

　　(2)异地考察学习先进企业的管理经验;参加培训项目;接受正规教育;在企业内部成立培训机构提高管理水平。

　　(3)投资成立企业培训中心目的是提高企业的管理水平，理顺公司本部与一线经营单位的架构，为公司向集团化、集约型、网络型发展奠定基础。

　　(4)工作压力较大，工作负担较重;管理工作繁杂，工作时间较长;随时准备承受失败的风险。 Z

　　7、最近勇丽餐饮管理公司的总裁赵勇遇人谈到最多的一件事情就是“网络订餐”的事情，所谓网络订餐，就是通过登陆到勇丽的网站，然后通过网上浏览菜品、确定菜品、下定单，一个小时之内必定送到，菜品质量当然没得说，关键是价格也很大众，非常适合家庭、机关单位、企业，有时候家里来了客人没时间或没条件或者根本不愿意做饭的正合胃口，机关单位聚个餐了，企业单位员工加班进餐了„„生意的确还不错。

　　问题：网上订餐是否能偶发展下去，如果可以发展，需要解决哪些问题?如果不能发展，请分析原因。 建议分析思路：

　　(1)能够发展。需解决的主要问题：一是降低成本。这要解决物流问题，可在全城建立几个区域配送中心;发展区域连锁或特许经营;把餐车独立，建成快速城市物流中心，推出城市速递业务，提高公司送餐车的应用范围，加大公司的业务范围;用摩托车配送;与邮政合作，把配送业务交给邮政;发展团体客户;创品牌，建立良好的信誉等。二是发展酒店式业务，宣传一种理念，可使利润增加。

　　(2)不能发展。主要原因，电话订餐十分普及而且快速、准确;信用问题;网络不稳定，可能导致顾客发出的信息，企业未收到;销量不稳定，材料成本很难控制;运输成本太大，如果只是大众化、个人客户的快餐居多，则成本很难收回等。

　　8、自主创业，曾经在大学校园中热过一阵子，也有没毕业就开公司的，但时下似乎冷了许多。王永强是某高校的文艺尖子，毕业时曾一度受到用人单位的青睐，但他还是选择了自主创业这条路。 毕业不久，他与朋友一起开了一家文化公司，可真正干起来后，却发现现实情况并不像他想得那么简单，场地、演员、宣传都需要钱。好歹搞了一次小型演出还赔了。 要点：

　　国家已出台了减免税收等优惠政策，鼓励大学生创业。但创业毕竟不是闹着玩儿的，需要具备相当的条件，如社会资源、行业经验、资金等等，缺少一样都不行，而大学生在这些方面一般都很欠缺。 “创业有风险，入市需谨慎。大学生创业需要细思量，认真衡量自身条件后再做决定，不可只图一时之快。” 商机并不是随随便便就能变成财富的，只有当具备开发商机的条件时，才能够很好地予以挖掘和运用。现在很多人喜欢与比尔.盖茨比较，但是如果没有对软件开发经年累月的投入和敏锐的市场洞察力，他是不可能建立微软帝国的。观念偏差学生创业者一般有“初生牛犊不怕虎”的特点，能够在艰难环境中顽强地求发展。但由于刚从学校走向社会，缺乏社会经验和经营管理经验，在创业的过程中，遇到的挫折可能会很多。对于市场风险没有足够的认识还只是学生创业的潜在风险之一，不少学生创业者对于创业本身的认识就有较大的偏差。 一个人由学习知识、积累经验到输出知识、创新创业往往需要长期艰苦的探索和磨练，非一朝一夕之功所能成，绝不能急功近利，拔苗助长。管理问题许多学生创业企业在公司战略、市场营销、管理团队建设等方面还不同程度地存在一些

　　问题。现在看，许多创业者虽然能够拿出一份商业计划出来，但是很多时候投资人对于其中的财务部分不是很满意。而在成立了公司之后对于如何建立财务制度、人事制度、行政制度等等。学生创业者并不很清楚。缺少资金，缺少商务活动经验，内部管理没有严格体系，没有自己的市场渠道，人员流动快，这是创业企业普遍面临的问题。

　　鼓励大学生要勇于创业同时告诫学生创业是艰难的。

　　9、腌菜之战

　　去年下半年，一家大型副食品企业开始争夺本地区腌菜市场份额。为扩大市场，它使用了电视广告和极具竞争力的价格策略。在该地区市场上，这家大型企业将它的每斤泡菜价格很快从6.80元降到3.85元，这个价格是低于成本的。这对原有的占该地区主要市场份额的一家生产腌菜的家庭企业形成巨大的竞争压力，这一家庭企业的主要产品就是腌菜，现在则必须同销售额达几千万元的大企业展开较量。 问题：

　　(1)这家小企业对价格竞争应做出何种反应?( 2)这个家庭企业需要什么样的广告策略?

　　(3)该家庭企业如何在这样的激烈竞争背景下生存?

　　参考答案：

　　(1)家庭小企业不应该与其针锋相对，大打价格战。因为与实力强大的公司竞相降价只会削减这个家庭企业的利润，甚至使其破产，即使降价也决不能低于生产成本，必须谨慎加以控制。

　　(2)因为小企业不具备财务上的实力与大企业进行广告战，因此应该选择低成本但效果较好的广告媒介。并且由于产品的价格不可能低于大企业的产品，在广告内容上就应突出非价格的优势，比如，产品的口味独特，销售渠道畅通，购买方便等。

　　(3)家庭企业应积极构建自身的非价格方面的优势，比如，较高的产品质量，优质的服务。针对缝隙市场进行一对一营销，如果竞争对手的价格低于了生产成本，家庭企业也可以依靠有关《反不正当竞争法》等法律来保护自己。此外，家庭企业也可以与零售商保持良好的关系，建立起顾客忠诚，创造良好的商誉，以此在激烈的市场竞争中生存。

　　推荐阅读：

　　企业管理最忌讳的管理者

　　“能人管理”最危险

　　最近一段时间，先后到几家民营企业作管理咨询调研，越发感到：“能人管理”这个问题在制约着中小型企业的进一步快速发展。

　　其中一个非常有能力的老板很有感触地说，我现在最大的困惑就是：具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司最近在海外投资就是由于人出现问题，致使费用成本大幅度上升，投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。

　　笔者访谈了几家企业的大部分员工，问他们同样的问题：

　　你能继续留在公司工作，主要原因是什么?

　　大部分员工的回答是：

　　避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”，才能使企业基业常青。下面大家一起了解一下企业管理最忌讳的管理者：

　　“能人管理”最危险

　　最近一段时间，先后到几家民营企业作管理咨询调研，越发感到：“能人管理”这个问题在制约着中小型企业的进一步快速发展。

　　其中一个非常有能力的老板很有感触地说，我现在最大的困惑就是：具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司最近在海外投资就是由于人出现问题，致使费用成本大幅度上升，投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。

　　笔者访谈了几家企业的大部分员工，问他们同样的问题：

　　你能继续留在公司工作，主要原因是什么?

　　大部分员工的回答是：

　　第一，公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的，并且是怀有感情的，对老板的总体评价是：个人能力极强，具有超前的意识及敏锐的市场洞察力(对市场机会的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。这些赞赏之词往往是出自老员工，老员工对老板很了解，与企业共同成长起来，他们从心里对老板是钦佩的，但也有很多抱怨。而最近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念，这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。

　　第二，公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展，在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作，员工会感到有一定的尊严，并且公司业务发展很稳健，员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。

　　第三，公司的快速发展和实施内部提拔晋升，给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的，他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。

　　第四，薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的，这也是人员稳定的一大因素。

　　简要总结：

　　企业发展到现在，更多的是创业者的资源和对市场机会的把握，以及创业精神的内在动力。企业在内部管理中往往依靠企业家人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任，更多的是一种“人治”方式的管理(或称“能人管理”)。

　　如果说管理既是科学的，也是艺术的。大部分中小型企业对于老员工在管理的艺术性(情感管理)方面做得不错，但严重地缺乏科学管理，“人治”大于“法治”，致使积聚了很多问题，企业小的时候，“人治”是有效率的，企业大了，仍然靠“人治”，企业不可能在我们所掌控的体系内运行，会最终表现为：员工人心涣散，思想混乱，行为不规范，执行不力，战斗力不强，工作没有积极性，效率低下，人才短缺、离职率居高不下，等等。如果这些问题最终得不到根本性、系统性地解决，会最终延缓或阻碍企业的快速发展，也最终无法体现管理的艺术性，可能最终会吞噬掉经营成果。

　　在调研中了解到，其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业，他临危受命，不到一年就让企业起死回生，创造奇迹。可是当他一离开这个企业，企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的，但会让我们引发很多思考，目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”，势必风险太大了，如果有一天他“出事”了，企业还能否继续存活?

　　往往“能人”的老板不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“冲锋陷阵”，这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现，大部分缺乏人才的企业，除了应有的制度、体系及机制未能建立起来，还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切，我们发现这样的企业，老板身边往往竟是些“小人”，这些“小人”总是给老板出些“馊主意”，老板会自觉不自觉地受到影响，致使其做出的很多用人决策都是错误的，真可谓是“小人当道”，企业不宁。

　　在此呼唤：中国中小企业快速结束“能人管理”时代，进入制度与文化管理阶段，这样企业才会基业常青。

　　“庸人管理”更可怕

　　上篇谈到“能人管理”最危险，这个标题一看上去，容易引起误解，甚至误导，能人管理怎么会是最危险的?难道是鼓励与提倡任用庸人吗?但实质上，我的观点是：那种习惯于“冲锋陷阵”，不靠“法治”单凭“人治”，即个人能力的没有任何限制的“肆意驰骋”，不注重培育企业具有持续发展的核心能力及人才培养的这种“能人管理”是最危险的，如果他一离开这个企业，企业就完了。

　　为了把“能人管理”与“庸人管理”这个问题说明得更清楚一些，故写个姊妹篇。

　　“庸人管理”更可怕，从选人这一点上就可以得到验证。

　　英国有个很有名的行政学家叫帕金森，他提出了发人深省的“帕金森定律”。其中一个观点是：行政机关成立的时间越久，机关人选的素质就会越低。这是因为行政主管在选择自己的下属时，总喜欢挑选那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后与自己形成职位上的竞争。按我们现在的话讲，就是奉行一种“武大郎开店”的作风，“我矮，别人就不能比我更高”。这种社会心态倒也不难理解，试想：一头狮子可以率领一群绵羊，一只绵羊怎能统领一群狮子呢?所以强者选择平庸者，平庸者选择更平庸者，在官僚机构中似乎已是司空见惯的现象。这种心理惯性所引起的后果是不言而喻的，低素质的人员不可能带来高效率的工作。

　　第一，公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的，并且是怀有感情的，对老板的总体评价是：个人能力极强，具有超前的意识及敏锐的市场洞察力(对市场机会的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力，等等。这些赞赏之词往往是出自老员工，老员工对老板很了解，与企业共同成长起来，他们从心里对老板是钦佩的，但也有很多抱怨。而最近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念，这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。

　　第二，公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展，在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作，员工会感到有一定的尊严，并且公司业务发展很稳健，员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。

　　第三，公司的快速发展和实施内部提拔晋升，给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的，他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。

　　第四，薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的，这也是人员稳定的一大因素。

　　简要总结：

　　企业发展到现在，更多的是创业者的资源和对市场机会的把握，以及创业精神的内在动力。企业在内部管理中往往依靠企业家人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任，更多的是一种“人治”方式的管理(或称“能人管理”)。

　　如果说管理既是科学的，也是艺术的。大部分中小型企业对于老员工在管理的艺术性(情感管理)方面做得不错，但严重地缺乏科学管理，“人治”大于“法治”，致使积聚了很多问题，企业小的时候，“人治”是有效率的，企业大了，仍然靠“人治”，企业不可能在我们所掌控的体系内运行，会最终表现为：员工人心涣散，思想混乱，行为不规范，执行不力，战斗力不强，工作没有积极性，效率低下，人才短缺、离职率居高不下，等等。如果这些问题最终得不到根本性、系统性地解决，会最终延缓或阻碍企业的快速发展，也最终无法体现管理的艺术性，可能最终会吞噬掉经营成果。

　　在调研中了解到，其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业，他临危受命，不到一年就让企业起死回生，创造奇迹。可是当他一离开这个企业，企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的，但会让我们引发很多思考，目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”，势必风险太大了，如果有一天他“出事”了，企业还能否继续存活?

　　往往“能人”的老板不信任别人，疑心太重，凡事都是自己“冲锋陷阵”，这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现，大部分缺乏人才的企业，除了应有的制度、体系及机制未能建立起来，还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切，我们发现这样的企业，老板身边往往竟是些“小人”，这些“小人”总是给老板出些“馊主意”，老板会自觉不自觉地受到影响，致使其做出的很多用人决策都是错误的，真可谓是“小人当道”，企业不宁。

　　在此呼唤：中国中小企业快速结束“能人管理”时代，进入制度与文化管理阶段，这样企业才会基业常青。

　　“庸人管理”更可怕

　　上篇谈到“能人管理”最危险，这个标题一看上去，容易引起误解，甚至误导，能人管理怎么会是最危险的?难道是鼓励与提倡任用庸人吗?但实质上，我的观点是：那种习惯于“冲锋陷阵”，不靠“法治”单凭“人治”，即个人能力的没有任何限制的“肆意驰骋”，不注重培育企业具有持续发展的核心能力及人才培养的这种“能人管理”是最危险的，如果他一离开这个企业，企业就完了。

　　为了把“能人管理”与“庸人管理”这个问题说明得更清楚一些，故写个姊妹篇。

　　“庸人管理”更可怕，从选人这一点上就可以得到验证。

　　英国有个很有名的行政学家叫帕金森，他提出了发人深省的“帕金森定律”。其中一个观点是：行政机关成立的时间越久，机关人选的素质就会越低。这是因为行政主管在选择自己的下属时，总喜欢挑选那些各方面能力都不如自己的人，以避免今后与自己形成职位上的竞争。按我们现在的话讲，就是奉行一种“武大郎开店”的作风，“我矮，别人就不能比我更高”。这种社会心态倒也不难理解，试想：一头狮子可以率领一群绵羊，一只绵羊怎能统领一群狮子呢?所以强者选择平庸者，平庸者选择更平庸者，在官僚机构中似乎已是司空见惯的现象。这种心理惯性所引起的后果是不言而喻的，低素质的人员不可能带来高效率的工作。

 

 

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