家族企业经营管理怎么做

　　我们经常能听说家族企业，这家族企业是如何经营管理的呢?家族企业的经营管理有什么方法?为你带来了“家族企业经营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　如何管理家族企业?

　　方案一：

　　解除亲戚们的危机感

　　家族企业如何引进外部精英，尤其是职业经理人这样的“空降兵”，成为很多家族企业老板面临的难题之一，企业主可以按照以下三个步骤进行操作：

　　首先，老板需要与亲戚进行深入和坦诚的沟通，争取达成共识。经过一段时间的发展，公司度过了创业期，亲戚们已不再需要为了公司生存而发愁，并且为了争取自己在公司的利益和老板发生各种矛盾。此时，老板应该与亲戚们进行深入沟通，让亲戚们明白，只有公司发展好了，大家才能共享公司发展的各种成果，包括经济成果。如果能够让亲戚们认识到这一点，就可从一定程度上化解亲戚与老板的各种矛盾。

　　其次，老板需要解除亲戚们的危机感。亲戚们为什么会这么排斥外部“空降兵”，一个重要的原因就是他们认为这些“空降兵”会威胁到他们在公司的地位和既得利益。此时，老板应该向亲戚们说明招聘“空降兵”的目的，并明确亲戚和空降兵各自的定位和作用，解除亲戚们的危机感，为“空降兵”下一步在公司开展工作扫清障碍。

　　最后，老板需要协助“空降兵”建立与亲戚们的良好协作关系，迅速融入亲戚们的团队。老板把前两步都解决和做好后，需要协助“空降兵”建立一些沟通交流机会。在这一过程中，最关键的就是老板需要为双方的第一次协作找准一个切入点，并制定相应的协作机制和流程，保证双方协作能够起到应有的作用，实现预定目标。良好协作的开始会增强双方继续合作的信心，也会助力公司的发展。在这样的情景下，“空降兵”也能迅速融入到亲戚们的团队中，大家各自发挥自身优势，使公司取得更好的发展。最终，大家也才能享有更多的公司发展成果。

　　方案二：

　　三阶段完成“去家族式管理”

　　实际上，案例中的企业是典型的家族企业，同时又有家族式管理的文化氛围。企业老板的想法得不到实现的根本原因是企业没有做好“去家族式管理”的调整。

　　深入分析，招聘进来的精英因水土不服，最终被家族成员挤走，这其中的影响因素有很多。我们从老板对这件事的可控性作为分析的切入点。对于“去家族式管理”来说，有些因素是老板可以控制的，有些是却是很难改变的，例如亲情的割舍带来的心理煎熬。

　　因此，首先建议老板强化那些可控因素，弱化不可控因素。这个问题大致可以从三个方面进行分析：

　　第一，公司的规范化管理平台是可以影响的。作为一家有一定规模的建筑公司，一定会对管理提升有较大的需求。初始创业阶段公司对管理需求很弱化，基本上就是签单做项目赚钱。大家有事一起做，有困难一起承担，同吃同住同劳动，这时候维系公司的核心要素是亲情，亲戚之间的互帮互助，互相谅解，把大家的心最大程度地聚在一起。但是，随着公司的发展，老板的关注点开始发散，管的事情也开始有头无尾。因此，老板这时候要开始关注企业管理的规范性，逐步建立规范的管理机制和规则，变“人治”为“法治”。这也是引进外部精英的基础。

　　这其中有一个悖论，老板通常都希望引进外部精英，让他们提升公司管理水平，而实际上，这样做可能适得其反。没有培育外部精英扎根的土壤，徒然期待精英带来改变，往往导致的结果就是精英成为先烈。因此，建议老板在引进精英计划之前，可以先聘请管理咨询公司或者专业顾问，推动公司管理规范化提升。

　　第二，新兴业务的拓展是可以影响的。公司在发展过程中，会萌生一些新的投资冲动，例如拓展做一些装饰业务，投资其他新兴产业。当老板有这种想法和冲动时，就可以着手在企业内部构建新的组织，这些组织可以相对独立运作，以引进外部精英帮助老板实现自己的想法。

　　第三，重组公司资本结构。当发现不错的外部精英，可以改善企业的股权结构时，可给予外部精英一部分股权或者资本，合作成立股权合作子公司。当外部精英作为老板的事业伙伴参与到公司经营时，话语权自然就得到了极大提升，外部精英也得以存活，并给公司的管理带来新的生机和活力。

　　总之，在家族成员强力控制公司各主要岗位的大背景下，要想取得实质性的突破，老板必须打破自我的思维限制，用事业合作伙伴的思维打破僵局，分阶段实施“去家族式管理”的变革。

　　完成“去家族式管理”，至少要经历以下三个阶段：

　　第一，规范化管理提升。这个阶段的主要工作是引进外部智力机构，参与到公司管理变革设计中，对公司的股权结构、管理制度、流程标准、激励约束机制加以规范和完善。在规范的基础上，对公司的权力结构和责任范围进行适当调整，给予家族成员一个接受现实的时间，逐步削弱家族成员在公司内部的影响力。

　　第二，战略调整阶段。在规范化管理的基础上，老板要深度思考公司的发展方向，对公司未来的业务领域的延伸提出战略性的方向。既要做好前瞻性的拓展，也要做好保护性的调整，有些业务是拓展公司核心能力的，例如延伸做装饰、建材等业务，有些业务是为家族成员退出做准备的，例如开设劳务公司、家政服务公司等。

　　第三，改善股权结构。吸引优秀的外部精英作为事业合作伙伴进入企业，这其中又可以分成三个情况：第一是给予外部精英股权，让外部精英带动公司管理提升;第二是给予外部精英项目利润分成，带动施工项目成本控制和质量提升;第三是与外部精英股权合作创办新兴业务。

　　当企业完成这三个阶段的调整，家族成员的影响力已大大削弱，甚至可以做到完全“去家族化”。

　　对于老板来讲，去家族化是一个长期的过程，需要清晰的策略、坚韧的耐心和大智慧，不要仅仅从招聘高手协助老板做事的角度出发。在实现的过程中，一定要做好充分的思想准备和机制变革准备，所谓“磨刀不误砍柴工”，有了足够的耐心和智慧才能完成华丽的蜕变.

　　家族企业经营管理模式中存在哪些优势?

　　家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后，管理水平常常跟不上公司发展的步伐。

　　家族企业管理

　　家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。

　　家族企业是与公众企业相对应的概念，目前没有一个精确的定义。一般来讲，凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的，在东亚地区的发展更是引人注目。

　　在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的，目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。

　　首先，交易成本低。家族化是创业的好模式，其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系，这种关系又在企业当中得以延续和放大，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强，为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。

　　在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下，家族企业管理模式的这一优点更为突出。

　　其次，经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业，具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权，组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构，规范程序低，正式规章少，没有机构流程，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。

　　再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”，家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟，上阵父子兵”就体现了这一点，这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。

　　另外，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件，所以在家族式企业中易于培植团队精神。

　　中国家族企业的六个弊端

　　第一，排外心理

　　排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。

　　第二，任人唯亲

　　家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破

　　第三，人情管理

　　而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。

　　第四，滥用权利

　　尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展?

　　第五，缺乏激励

　　企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。

　　第六，缺乏企业文化

　　家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。