如何加强企业基层管理

　　现如今加强企业基层的管理是需要怎么做的呢?企业基层管理工作是如何进行的?为你带来了“加强企业基层管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　企业如何做好基层管理?

　　1、来自一线的指令

　　来自一线的指令，往往读解为是一线的一种建议，企业高管对于一线所提出的指令(意见)看成是一个小的建议罢了，所以很容易被忽视，那么如何把对一线的计划、意见作为指令般来对待，就需要有对一线管理的合理承诺与支持，有时候非常规的做法更能够体现在不同的营销环境里，能够真实反映出基层工作的实际情况。一线指令我们要熟悉它的运作常规性，基本上是一些具体的操作规范或者是操作思路，不是大的规划，但更有实战的意义，因此，一线指令可以划分为建议指令、操作指令、行为指令、目标指令、进展指令、任务考核指令等，根据实际情况而制定，需要有具体的完成依据，指令有一线的带头人来做，不需要表格化，就是如何做，如何执行，如何来保障完成，达成目标任务就可以。放开管理注重考核是对一线最大的支持与管理，大部分基层销售人员有自己的见解，有区域与地方优势，所谓的大基层小管理就是这个意义所在，行业不同，基层面积不同，但基层的指令不要把它分割了或者丢弃，不要把它看作是一种建议，或者是规范的行政命令，而需要给以正确的引导与实际权利的支撑，这样才可以管活，权利要下达到基层组，也就是最底权限，人人做主才是主人。

　　2、竞争环境的表象与本质

　　市场竞争在基层的管理工作中非常重要，一是怕基层没有正确认识竞争的含义，另一个是怕曲解竞争的压力，基层竞争有个现象，就是竞争的人与人之间很熟悉，也熟悉互相对方的操作系统，因此，竞争的要求在于对人的管理上。二是竞争的面积比较小，常常互相叠加，基层关心的是一种声势，但缺少对实质的理解，其实面积大小并不能完全体现出竞争的意愿，相反，竞争之间的核心本质是对自身作业面积的认真落实与督察。三是竞争环境受大的宏观环境影响，竞争的不正当性与商业贿赂等不良竞争，已经造成对环境的破坏，主要是对基层操作人员的心理压力，特别是企业之间的互相投入来看一种气势，所以，竞争出现的一线员工心理问题成为在基层竞争的焦点。四是竞争有口号式形象式转向服务式，竞争更加体现人文关怀，为此，人文竞争成为以后发展的关键要素，一线员工的素养问题与产品销售的技巧问题，成为实际的竞争的核心，因此，竞争环境的变化，也需要一线员工有粗矿的管理向精细化方向发展。

　　3、什么可以做什么不可以做

　　关于对基层工作管理，首先需要指导什么可以做，什么不可以做，什么可以发挥，可以做的事情需要在合理的范畴内进行协调与执行，一线员工在做的时候，往往与个人的性情有关系，为什么而做的事情与年龄、执行对象、需要的时间、操作的难度、能量的发挥、潜在的关系、目标的高低长远等等，从一个层面上看，需要对基层员工有思想行为上的强化训练，训练的目标是在对员工的意识形态上，把员工进行分类非常重要，并不是把员工按照人格进行分类，而是对员工个性化使然与本身需求进行分类，员工需求的开发将是基层员工一切行为操作的指南，因此，员工需求将按照什么可以去做，什么不可以去做的状态分类管理，进行有效布控与合作。

　　一线员工需求分为：精神需求，技巧需求，效益需求，成长需求，发展需求，以及团队需求，沟通心理需求等，在各种需求的情况下，重要的是团队需求与心理沟通需求，一线员工一起需要有分解压力的原理来促进员工的技巧分化，满足日益增长的市场竞争客观需要。

　　4、管理的意愿减少压力

　　任何管理需要有意愿的配合，基层更加需要符合意愿操作，员工意愿代表的是一种执行能力，代表的是所有的需求与愿望，在意愿的条件下，事情演变与执行将变得富有生机。作为对基层的管理，基本出发点是要在完成任务的前提下如何减轻对一线的压力，让压力变动力去做，是对基层管理的一个基本要求。减少压力从基层这个面上看，是如何疏通与释放，团队是最能够解决这样问题的，做好基层团队工作是减少压力的关键环节，无论处于什么状态下，一线员工不应该处于是一个寂寞、孤独、冷清的现状，需要创造对员工的一种氛围，自我调节与互相劝导的，沟通的场所，产生的压力与动力完全可以控制，方法不是问题，而是要营造这样一个局面来完成对一线员工合理的意愿分配，有更大的劲来促进工作的需求。

　　一线员工对于做好与做完的理解比是十分清楚，这一点就与意愿有很大关系，做完表示事情还可以改进或者需要休整，需要有新的补充来加以修订，所以做完是一种主观意思上的表示，基层很多工作就是在做完了，并不是做的很到位，执行力就是质量上有很大欠缺。而做好就表示事情可以结束，完全可以复制、产生效益、甚至终结。所以对于一线员工，每一个实质的项目执行要完全有目标，有量化后的去向问题，而不仅仅是完成的数值比率。

　　5、建议与意见的真实含义

　　在一线的员工，很多要写建议或者意见，大部分意见与建议是一致的，并没有多少区别，而是几乎是同样的雷同的没有多少心得，因此，大部分意见与建议工作企业并没有去做或者落实起来，但这项工作非常具有现实意义，如何做好一线员工的意见与建议工作，深入了解一线员工的心态问题，对企业管理问题，对自身要求问题等，有着十分的重要，意见与建议在常规化看来是一件很小的事情，但落实到基层就是大事情，作为稳定一支队伍来讲，也很有意义，意见与建议表现在很多地方，但基层一线的员工最喜欢的方式就是让员工参与一件事情，从头到脚给予关注以后，去完成了，包括独立运作的一些相关条款，这样是代表一种责任，只有在责任与任务明确下，才有好的意见与建议，否则就是空的话。

　　如何做好中小企业的基层管理工作

　　一、理清思路，建立目标

　　任何一个基层组织，都应该有清晰的目标，要清楚这个组织应该达到的目标，应该努力的方向。目标的建立，需要有清晰的思路，即目标是建立在组织可实现但需要排除困难才能达到的。很多时候，我们的基层管理者都是随便定一个目标，甚至不清理这个目标为谁服务，实现了会给公司的目标带来什么样的促进等，只是为制定目标而目标，背离了目标设立的初衷。所以，我们在制定目标之前，首要的任务就是理清思路，理清基层管理工作与公司利润实现之间的关系，明确基层工作中哪些是利润实现的关键，哪些是利润实现的辅助，然后再建立我们基层的利润中心及管理指标，并层层分解目标，落实到每一个实施的终端，通过有效动作的组合来实现组织的利润目标。

　　二、完善运行机制，建立相互制约

　　要想达成基层管理的目标，必须完善目标运行机制，有一套确保目标实现的激励措施，并通过相互制约，包括相邻岗位之间的相互制约，以此来建立有效的动作控制系统。目标虽然分解到了每个工序，甚至每一个人，单缺乏相互监督的机制，还是很难落实到位的。在中国的很多民营企业，基层员工的文化层次相对不高，职业化程度低，因而很多员工身上或多或少都会遗留一些坏习性，如懒散、主动性差、推卸责任、缺乏品质意识等。要想让大家都改掉这些不良的习性，必须建立相互制约机制，明确每人每天应该做什么，由谁来检查每天的工作，完成了任务怎么奖励，完不成任务怎么承担责任等。要让基层的每个人都清楚：工作是有任务的，不是想做什么就做什么，组织的目标是在一个个小任务按时完成的基础上实现的。

　　三、开展稽核与考核活动

　　基层管理，基本上都是在执行层面上的，更多体现的是具体的动作，通过一个个动作来完成工作任务。以往，我们的很多基层管理都是，早上开会一布置完任务，剩下的事情就交给了每个工序或个人了，过程完成的怎么样，无人跟进，无人监管，等到下班时，一问才知道很多任务都不能按时完成，需要加班加点或延期等。所有的这些都是因为我们没有建立稽核制度，没有进行每项工作的稽核检查，没有细分至每一段时间检查，从而形成放羊式的管理，最后的结果是可想而知的。基层管理重在细节控制，要控制好细节，必须反反复复的检查细节，反反复复的跟进每一个动作，并不断的修正动作，确保任务完成。开展稽核后，还必须对稽核的情况进行考核，所谓考核，即对完成任务的结果进行奖励或处罚，落实至每个工序或个人，奖罚可以是物质的，也可以是非物质的，如处罚时，可以公布排名、早会上亮相、挂个黄牌等等。总之，是要让基层的每一个人都成为焦点，聚焦可以激发人的激情。

　　四、开展检讨与全员改善活动

　　基层管理的很多问题都是重复发生的多，大多数都由于基层管理人员不重视，发生了就救火，火灭了就不管了，结果是天天火灾，天天灭火，基层管理人员就成了十足的救火队长，哪里有火哪里就有救火队长，如此管理，岂能管好基层工作呢?基层管理，要重视检讨，重视对频繁发生的问题的检讨与总结，在救火的同时，做好防火工作。要防火首先要检讨，检讨我们的管理行为是否有效，我们的对策措施是否有效，我们的稽核检查是否落实等等，所有的这些都是要求管理人员彻底的自我检讨，而不是一坐下来就踢皮球，相互推诿，最终检讨会成了踢球会。检讨可以通过具体的案例进行，即通过案例分析会，实实在在的还原问题的真相，然后采取正确预防措施。

　　全员改善，是现企业现场管理最重要的一个环节，通过广泛的发动员工，积极的参与到现场改善中来;通过从员工的点滴改善做起，积小成多，星星之火，可以燎原。全员改善除了可以广泛发动员工，大打全员“战争”外，还可以不断的让员工持续创新，创造更高是工作效率。