企业如何实施组织变革

　　企业想要进行组织变革应该怎么做呢？企业的组织变革有什么方法吗？企业实施组织变革的方法由来为大家介绍！

　　冯仑：民营企业如何进行组织变革

　　为了提高组织效率，我们的组织变革也一直在进行。怎么变呢?有两种方向，一种是宗教组织，一种是特种部队。

　　如果只讲效率，不做道德评价，基地组织效率很高。“911”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死，而且是受过高等教育，但是没有一个人透露这个信息 给家人，包括给女朋友、给父母，都没有。最蹊跷的是，执行任务前一个礼拜，组织给他们的活动经费一共是22万美金，还结余了四万多美金，又退给组织。看看 人这组织的威力与效率，这属于极端宗教组织的例子。

　　作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一本故事+启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙(或者教堂之类的东西)，一群以培训为事业的人(比如传教士)。拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己整啊。第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总 监，但品牌形象极其一致。第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳。最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你 求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了?没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。

　　宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来就干一件事就是培训，成本就低了。从组织 上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。

　　比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。

　　我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始KPI考 核改变了，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观，就是培训，还有30%是其它。这个月底(2009年8月)，我们的万通龙山学校就正式开学了，我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管，培训的 主题是绿色领导力。

　　基地组织的对立面——特种部队的组织形式也很有意思。“911”之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克，美国死了四、五千人，另外打下阿富汗只用了123个人。如此高效的组织效率是怎么实现的?简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成 全能的，后台变成系统的支持力量。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。不能想象，解决阿富汗塔利班的是123人的特种部队。3人一 组，每组支持系统是5000万美金。3人小组包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家， 一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。我们来看它的成本收益的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现在战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。

　　特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢?是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。

　　民营企业如何进步?很多都说民营企业管理水平差，治理结构不合理，血汗工资、腐败等。其实从管理学角度看很简单，就是组织和人的问题。民营企业创业者一般都有个转型，即由自然人转成商人，由商人变成领导者的艰难过程，这其间需要让游戏规则也朝这个方向转变，所有的思想、情感、行为方式都朝这个方向作一个变化。

　　民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市有国际资本介入。组织有时像一件衣服，应当 先做衣服后长肉，业务量和组织的大小要相应变化。创业阶段私人家族绝对有利，成本低协调性好。挖完第一桶金，私人家族就不行了。前一阵见李嘉诚他强调长江不是家族公司，李泽楷回港创业是在别的公司打工，几年之后才回和记黄埔从很低的薪水一点点干起来。我理解他的意思，他的公司是一个正规的组织。十五年以 前，新世界和李嘉诚公司的规模差不多，但新世界完全是家族化，不用职业经理人，现在业务萎缩得很小了。这就是组织的张力造成两种结果。

　　民营企业一定要提前布局，让组织提前发展，甚至超越业务发展。民营企业初期有活力，当全社会都有活力的时候，自我约束就很重要了，有动力无约束反而成为劣势。国企是有约束无动力，懒惰的表现。我们公司把资源和体制作了一个调整，保持动力，把国企的约束力给自己加上。

　　民营企业管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理架构组织，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这个民营企业都会发展得很好。民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。

　　来源：上海o新o纪o元o集团

　　作者：冯仑

　　互联网时代，传统企业如何进行组织变革

　　(注：本文为“慧诚HR学习汇”2016.1.19日微课分享内容整理而成，文中引用了部分专家讲话及公众号文章的内容。)

　　“移动互联时代的组织变革”是个比较热门的话题，我从去年初就开始关注这方面的理论与实践动态。因为这一问题也一直困扰着我，每次在给企业进行组织结构优化的时候都会很纠结，专家们都说传统的组织理论已经不适用于当前的经济形态。但是，看着那么多的中小企业职责不清、配合不力、效率不高，传统的组织管理都没做好的企业，如何进行互联网时代组织变革呢?

　　当然，每次纠结到最后，还是沿用传统的组织优化方法，重新设置部门、梳理职责和流程……

　　随着工业时代向移动互联时代转型的深入，我们是时候思考该如何进行组织变革了!否则，可能就是下一拨被淘汰的!

　　互联网时代组织变革包含的内容比较多，我们今天先来谈两个问题：为什么要进行组织变革以及互联网时代组织的特点。

　　一、为什么要进行组织变革?

　　明确为什么要变革，并且达成共识，我们后面的话题才有意义。

　　组织结构是企业战略落地的载体，组织结构会根据企业的战略、外部市场环境、包括人员结构等因素进行调整。当下整个社会形态正在从工业时代逐渐过渡到移动互联网时代。时代变迁的背后，是生产力、生产关系深刻变化，进而导致企业的运行逻辑发生了根本性的改变，主要体现在两个方面：

　　第一，在工业时代，企业经营重心在企业自身(包括如何提升效率、降低成本等)，偏向于供给，向顾客提供标准化、大众化、一致化的产品，企业通过渠道、广告进行营销。而移动互联网时代，企业经营重心在顾客，偏向于定制化、个性化和差异化，通过直销、顾客体验拉动销售。

　　第二，工业时代向互联网经济时代的转变是整个企业组织和管理的改变。传统的企业组织，是从企业外部去获得要素投入，然后向社会输出产品或劳务，整个企业是一个封闭系统。而互联网时代的企业，就象海尔或者韩都衣舍那样，整个企业变成了一个资源平台，在这个平台上，通过员工与用户交互、以及各个企业之间的互动过程来实现、满足顾客个性化的需求。

　　这种变化对组织变革的影响是怎样的呢?我们主要从必要性和可能性两个维度来看。

　　(一)先来看组织变革的必要性

　　1.互联网时代，顾客需求从标准化转变到个性化，传统的刚性组织显然难以满足顾客个性化需求，组织需要变得更为柔性。

　　在工业经济时代，大部分企业是重资产运营(土地、厂房、设备、原材料等)，需要通过规模生产获取收益。因此，组织结构设计时追求稳定、秩序，处处追求精细化。而顾客需求是统一的，消费者也没有购买力为个性化定制支付高溢价。所以，企业只要按照埋头生产的B2C逻辑整合资源生产出标准化产品，基本上就可以能够生存的。然而，随着人的自我意识与自我价值不断觉醒，加之中等收入家庭购买力提升，个性化、自主化消费者的出现，消费者主权时代来临，顾客力量的兴起。顾客需求的这种变化，传统的少品种大批量的生产方式很难再满足顾客需求，要求企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧，这样才能迅速地响应市场。

　　2.企业竞争激烈，需要从组织变革重塑企业的竞争力。

　　近年来，产业融合和跨界竞争加剧，以前我们的竞争对手是固定的，威胁也是大致确定的，但大家会发现，在互联网时代，我们的对手变得不确定了，威胁无处不在，也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入，借助新技术、革命性的商业模式、颠覆性的产品，重写游戏规则。比如红极一时的余额宝、目前仍然盛行的滴滴打车等。一招鲜吃遍天的时代已经过去，组织必须要更深入的了解所处的市场环境，能够及时把握市场趋势，并不断创新，形成新的增长点;应对突然出现的挑战者，做出及时的战略调整与价值链转型，才能保证在竞争中立于不败之地。关于这一点，近几年阿里、百度等企业频繁进行组织变革就是一个具体的体现。

　　3.企业必须更为开放，不能再封闭系统里运行

　　在工业时代，企业内部有着完整的价值链条和专业机构，基本上依靠企业自身来满足顾客的需求，因为工业经济时代信息不对称、交易成本高，依靠企业自己来做更划算。但是在互联网时代，交易成本大大降低，经营不确定性也在增加，不可能仍然按照麻雀虽小、五脏俱全的逻辑去组织企业，需要充分利用社会各种资源。另一方面，如前所说，组织需要倾听市场的声音，组织无法再在一个“封闭的系统”里运行，需要更加开放。

　　4.传统组织结构决策层脱离市场

　　中国企业规模膨胀过程实际上就是一个远离市场的过程”。我们广为采用的金字塔形的组织中，各个层级，就像一层又一层的洋葱，将领导者们包围在组织中央，无法接触市场。同时，不管是从上往下还是从下往上的信息，都会逐层过滤、衰减。整个组织的核心离消费者越来越远，企业决策者们对于消费者的感知苍白，却掌握各种资源调配的权利，而真正与消费者接触的一线员工，却毫无发言权。

　　就像彭剑锋老师说的那样：“就像是人变胖了，神经可能开始不灵敏，手脚都不那么灵动了。”而这些问题，在企业高速增长阶段，往往被各种成就所掩盖，但公司上到了一定规模与发展阶段，基数增大后增速减缓，问题开始暴露出来。臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间彼此内耗、功臣文化盛行。

　　5.传统组织模式与个人价值需求相矛盾

　　在传统组织里面，人是工具，是实现组织目标的手段，所以个人要服从于组织。而在移动互联网时代，人是目的，工作是体现人的价值的一种手段。因此，传统的”专业化分工、科层式组织结构、稳定的工作流程、稳定的组织运行“模式，与新生代员工追求自我价值实现、更关注自我意愿的需求是相矛盾的，这也是很多企业新生代员工管理难的根本所在。

　　(二)组织变革的可能性

　　首先，互联网让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。借助互联网，可以将一个产品切分为若干个产品模块，或者将一个项目分成若干个任务，而后再由不同的组织、团队，甚至个人去承接不同的任务。通过这种任务的分发形式，任何的生产力都可以进入价值创造链条中，原本企业内部的价值创造过程变成了一个社会化协作模式。

　　为什么这些生产力可以自由进入，因为任务之间界面很清晰，各个生产力虽然不在一个企业里，但这种协作、交易仍然很方便，交易成本相当低。

　　其次，互联网技术的快速发展和迭代也大大提高了信息的对称性和沟通的便捷性，信息沟通与人际合作成为一件非常容易的事情，能确保不同生产力之间能够实现有效协同。而信息的对称性，使得下游企业可以通过累积在互联网上的数据来甄选合作者、检查产品、跟踪进度、甚至按效果付费，任何一方都不用担心价格虚高或者以次充好的问题。这种信用体系、交易机制甚至能够保障跨企业的协作比企业内部的协作更为顺畅。

　　再者，无数的“创客”为前面两点提到的提供了条件。现在越来越多的年轻人选择不进入企业就业，尤其是技术型人才、创意性人才。对于这种人，你用传统的科层组织去管束他们，效率是很低的，他们也不愿意去做，但你给他一个平台，让他们按照自己的喜好，为自己玩起来，他们一定能给你创造惊喜。

　　传统的组织越来越跟不上企业灵活对接市场的需求，而当前极度发达的信息技术也为新的组织形态的形成创造了便利。互联网时代，一方面要求组织无限贴近市场，倾听市场的声音，实现无边界。另一方面，要让组织的行动能有效匹配市场变化的需求，就必须在组织内部去掉科层威权。

　　二、互联网时代的组织的特点是什么?

　　专家们所说的互联网时代的组织结构有哪些特点呢?

　　总体来说，未来的组织将变得更简洁、更轻便、更快速、更灵活、更强大，变革的核心目的就是要把组织的中心真正移到客户价值导向，贴近市场，对客户的反应速度更快，满足消费者的个性化需求与体验价值。

　　具体来看，大致有三个明显的特点：无边界、去中心、去中层

　　(一)无边界：一般认为，企业为了组织的稳定运行与维持秩序，提高效率，减少扯皮，需要一定的组织边界，这种边界包括垂直边界，即内部等级制度、上下级关系;水平边界，即各个职能部门之间的关系;外部边界，即与客户、供应商、政府机构、社区等之间的关系;此外，还有地理边界，即文化、国家、市场等界限。无边界意味着是在基本边界的基础上突破边界之间的隔阂，避免边界阻碍组织信息的传递以及命令的执行，让企业能够像有机体(比如人体)一样灵活地运作。

　　关于组织边界的问题，目前有几个观点：

　　观点一：不是无边界，而是边界的柔性化、不确定化。这种观点认为，组织就像一个更加开放的有机体，组织边界具有模糊、柔性、动态和权变的特征。这种组织能够快速适应外部环境，快速包容、利用外部资源，从而打破樊篱使资源配置更有效率。尤其是组织与外部的边界正在模糊化，不少企业都开始形成开放的人力资源体系，纳入外部的人力资源，员工不一定为我所有，但可以为我所用，甚至还能把顾客变成自己的员工。再例如，小米的互动社区就把粉丝、客户变成参与设计、营销的另类员工。组织的动态化也已不再新奇，例如，根据需要，个体可以提出创意，组成一个项目组，这个项目结束后，可能大家又快速的加入到其它项目组，没有固定的中心。

　　这种组织就更像一个平台，组织的秩序和规则，不是靠非常明确的分工、具体的岗位职责、非常清晰的指令系统。而是靠“看不见的手”：一个是精神层面，靠价值观的牵引，以及员工的自我管理能力;另一个是物质层面，靠好的分享的利益机制的安排，比如内部交易机制。

　　另一种观点认为，未来的组织形态是“平台企业+个体创客”，大企业成为平台，小企业分解得越来越小，直至分解为个体创客，就像猪八戒这样的平台，上面有着无数的小企业、小企业又分为项目组。这是一个完全不同于传统的组织形式。有专家将这种无边界组织叫做“云组织”，比喻各种人力资源在云端聚合，根据需要随时调用的组织形态。这种组织形态没有组织自身规则，完全依靠外部市场交易规则进行约束。

　　科斯的交易费用理论能够从一定程度上证明这种组织形式的可能性。企业的存在的初衷，是将外部交易内部化，用行政命令来代替市场交易，进行资源分配，以降低交易成本。但企业也有管理成本的，当企业的规模发展到一定程度，企业的管理成本与市场交易成本持平的时候，企业的规模就到了极限，因为此时选择市场进行外部购买和选择内部提供相关产品或服务所需要指出的价格时相同的。按照这一理论去推导，如果企业的存在时为了降低交易成本，那如果社会交易成本降低到一定程度，任何组织都成为了一种浪费。随着全社会协同成本的普遍下降，“公司”这种组织方式的内部效率相比于外部市场的组织效率，已经显得越来越落后了。

　　除了这两种观点之外，陈春花老师认为，不是组织的无边界，而是管理的无边界。按照巴纳德对组织的定义：“当两个或两个以上的个人进行合作，即系统地协调彼此间的行为时，在我看来就形成了组织。”，组织的边界不是形式上的，而是实质上的，只要产生“系统协调彼此的行为”，即可认为这是组织的边界，不管采用什么样的组织形式，要协调彼此的行为，就需要各自承担各自的职责，各自完成各自的任务，每个人需要为组织目标做出贡献。

　　观点一与观点二的区别在于，未来的组织是否需要组织规则，观点一认为，这种边界在模糊、变化，但是还是会不断的出现组织，既然有组织，就需要规则去约束。而观点二则认为，既然组织是多变的，那倒不如直接转化成一个个的个体，通过市场机制将这些个体按需进行组合。陈春花老师的观点与第一种更为接近。

　　关于无边界组织，目前理论界还存在诸多的争议，因为从当下的情况来判断，企业还不可能实现完全的无规则、无秩序。后期在涉及传统企业如何进行组织变革的时候会做一些分析。

　　(二)去中心：也叫去权威，互联网时代的组织，要求各个触角都能敏锐感知客户需求，都能迅速调动资源快速响应客户的需求，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即组织中的个体针对不同领域、不同项目，结合各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值，从而形成一个个中心。这种去中心并不是无中心，而是变成了中心不在上面，在下面，由一个中心变成无数个中心，而且中心是变动的。这个时候，总部它不再是一个简单的指挥命令系统，它应该是一个资源配制平台。让听得见炮火声的一线人员来调动资源、响应客户的需求，授权给最贴近客户的底层组织，使一个班长拥有少将的资源，并获得少将的权利。这就需要打破自上而下的威权秩序，在组织内部去掉科层威权。传统威权消失了，更多增加流程威权和专家威权、知识威权。

　　(三)去中层：当前不少企业中层主要承担了承上启下、信息传递的作用，移动互联时代，信息能够快速准确传递至每一个角落，高层与基层之间也能随时互动，中层的衔接作用逐渐被替代;另一方面，由于大数据、互联网工具等的运用，在一定程度上增加了管理者处理复杂问题的能力，使得管理者的管理幅度增加，也会一定程度上降低管理层级;此外，柔性组织降低了对中心化的要求，中层在传统组织中的固定的次中心作用也将消失。

---