公司如何管理

　　一家公司要怎么样进行管理呢？如何才能管理好一家公司？为你带来了“公司如何管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

　　小公司如何管理好团队

　　【案例问题】

　　公司在韩国是上市公司，不过刚刚进入上海，目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低，感觉大家的凝聚力很差，总是要我去逼着他们，他们才会做的好一些，我一放羊，业绩就下来了。

　　关于部门的建设我也做了一些，比如，让每个人看书，我提供书，每人半个月时间，看完了读书心得，大家分享;确立了部门文化：说到做到，只认功劳，敢担责任，但是管理起来还是有些力不从心。

　　现在的问题是：

　　1.我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样?

　　2. 如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。

　　3. 作为一个领导，如何来管理自己的员工，他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢?

　　4.交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理?给他演示?一次可以，次数多了，好像也皮了。

　　【分析】

　　Virtus Yang:

　　说说我的吧。

　　销售出身，大学时期就带人出去了~

　　小团队我管人就下面几点。

　　1.从员工角度出发。(如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使。)

　　比如你是个销售，我和你聊关于你的一切，最后从你的一切出发帮你考虑。

　　你喜欢美女?文艺?

　　喜欢美女我告诉你市场营销高手个个都是泡妞高手，其中关键骨骼在哪。

　　喜欢文艺我告诉你和人谈商务注意哪些细节才会让别人觉得你逼格高，文艺气息强。

　　来我这干，我告诉你你可以在你的简历上写上怎样一笔，对你未来有怎样的助力!

　　三年横扫快消市场!

　　活动现场需要一百个保安才能维持秩序!

　　百度一下就知道你的全部英雄事迹!!

　　我会告诉你目标，你目标的骨骼，再告诉你当前应该跟哪些人走，问题的解决途径，以及你强大的后援，让你如鱼得水。

　　你要是真在我这完成了你的修行，我也有的是办法从你的角度帮你作出留下来的决定!!

　　前提是你是个像我这样有干货去聊的BOSS，而不是整天画饼，你不怕以后别人遇见你吐你一脸吐沫??我现在就认识几家互联网公司要倒闭了，创始人+CEO被员工贬的一文不值，再起名声都TM不好，当初不也是号称今年赚多少赚多少?

　　我相信你有干货，请使用它们。

　　请使用它们，达成让员工三求一获，而不是按照三求一获去东填充一下西填充一下。

　　2.从自己出发。(我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一个样?)

　　我经常很早就下班走了，甚至没下班就走了。但是团队工作很有条有序，为什么?

　　千万不要看到人光鲜的一面。

　　我每天用多少时间完成多少工作量，基本在我员工眼里是公开的。大家一对比效果，甚至有人觉得我要是不加班加点我要怎样才能做到这样。

　　当年公司危机，我第一个到现场充当一线销售成员，走的比谁都晚，干的比谁都多。你可能说，你是BOSS，指挥不就行了?

　　我是BOSS我才应该用实际行动告诉小狼犊子们怎么做啊!

　　传统公司总以为，我招了那么多人，就应该形成那种秩序。如果没形成那种秩序，我就该用哪些管理办法去解决。

　　诚然，巧办法是用的。没有铁铸的人你铁铸的办法怎么巧?

　　往外了说，滴滴打车能起来，靠的是地推人员一个一个出租车司机发展开来的，你不知道司机有多排斥。

　　往里了说，团队就是你们管理人员把自己玩命投入在基层给他们不断铸造成规范化员工，然后实行一带一培训机制去不断复制。管理人的行为和效果分分钟挂钩。

　　你可能说，我其实比谁都累如狗。

　　很抱歉，早在孩提时代就有人明白不会叫的孩子没奶喝的道理，会和父母邀功。到了工作你可能也会。到了老板，你反而不会反向邀功了?还是说你专注于把你装逼的一面给你员工了?

　　高高在上?

　　摔死吧。

　　3.奖惩从心。(交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理?给他演示?一次可以，次数多了，好像也皮了。)

　　说到这个点，其实相比上面就是一个无关紧要的问题了。

　　如果你的员工没有愧疚感，而是第一时间觉得，

　　卧槽，捅娄子了，牛逼坏了!!

　　八万的瓷器被我不小心碰掉了，无法补救了，爽啊!!

　　那说明你的员工根本没和你(公司)的利益一致啊朋友啊!!

　　如何一致?我们分解一下问题。

　　A，你(公司)的利益是什么?

　　B，员工的利益是什么?

　　C，如果让员工和你的利益一致?

　　分支

　　A.抽成制度如何让员工明白自己在和公司共享利益和付出?

　　答：让员工明白自己获得了多少钱的支持。公司的获得和员工的获得来源在何处。

　　B.如何让员工获取的成就正确反映在公司成长与个人获得上。

　　答：你长嘴干嘛的?数据干嘛的。想方式吧~

　　C.针对拥有愧疚心的员工如何帮助他把错误分解转换成知识，金钱，快乐，成就。

　　答：你长脑干嘛的?去聊，去帮。

　　4.作为一个领导，如何来管理自己的员工?他做什么，不做什么你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样呢?

　　因人设事。因事招人。

　　两则任意一项没做到，请先把自己开除。

　　订单少种类多，小公司如何管理好供应商

　　要分析供应商的类别

　　首先，我们要分析供应商的类别。我习惯把供应商分为三种。

　　一，以赚钱为主要目的，见利就好的，没有长远战略规划，今天赚到就赚到。目前这种企业占私企的60%以上吧。

　　二，有一定的企业战略规划，愿意和名企合作，跑马拉松，愿意谈恋爱，不愿意结婚，因为他们知道，和这样的企业合作赚不了太多的钱，也没有时间与精力折腾，但是表面能配合折腾折腾，他们期望的是和外企合作后能提升自己的折腾能力，提高自己的知名度，从而在众多客户里，找到自己的那块肉。这种企业占30%以上，而且比例有上升的趋势，生命力比较强，配合好，能力一般，能忽悠一般的外资企业，让外企觉得能值得培养，但是几年培养下来，有进步，但是不大。

　　三，有企业长远的战略规划，朝着企业的既定目标努力，可能一开始不太赚钱，但是赚钱在后面，目光比较长远，有迎合外企的操作模式和方法，接单能力和销售价格都比较可以，一般这种企业以台企，新加坡企业，包括在外企做高管后自己创业的人员，有一定的人脉关系和语言优势。

　　针对于这些企业，我想无疑中间的一档是一般外资企业培养的对象。因为他们有一个共同的特点，意愿度高，价格合理，能勾起你培养他们，让他们和自己一起成功的欲望。所以痛苦和快乐一起成长的。那么如何成长，这样的企业今后有可能会变成真正的凤凰，也有可能一直和你玩推拿。

　　如何实现与供应商的双赢

　　首先，这个工作不是一个部门能干的事，第一要明确的是必须要让供应商赚钱。至于怎么双赢，我们一起聊聊。

　　技术很多是掌握在供应商手里的，至少制造技术。

　　可能有些技术人员有点不服气，当然我说的是普遍性，不是指的您。为啥这么说，因为我觉得一个从学校出来后，直接进入公司设计部门的人员通过自己的不断努力虽然能设计出比较好的东西，但是，他们缺少的是实战能力。能设计出来，但做不出来，能做的出来，但是成本很高。再加上设计人员固有的傲气 ，很难低下腰来真心的听听制造部门和供应商的意见。他们会说，参加工作的时候，也在工厂实习过1到2年，但是，刚参加工作的实习我相信那个时候可能自己也搞不懂自己在干啥。认为自己有学历，有工作经验，可能也出过国，受过训，认为自己有点小本事。很难沉下心来搞技术，哥怨的不是技术人员，怨的是社会太快，太浮躁。所以要想做好，技术人员先期的沟通，技术的说明，非常重要，这是合作好的关键，也是能否省钱的关键，因为0.01和0.001的制造价格，虽然只差一个小数点，但是有可能不止是10备的成本关系。技术人员的能力不是我设计的东西留了多少安全系数，公差越严越好，而是实用就好。

　　把非明确指标明确化，所谓的非明确指标是啥，就是外观，不要在做之前讲多么多么不重要，做了之后又开始有要求。先小人后君子，这样才能做的长远。记住越是简单的东西，有可能越是有陷阱。

　　再来聊聊采购

　　采购是一个手牵着供应商，一个手牵着自己的公司，在不违反原则的前提下，多为供应商考虑。其实在一个企业里，综合能力最好的部门是采购，不是最专的，但绝对是综合能力要求最高的。为啥，因为他要懂技术，懂得东西是如何制造出来的，要懂谈判技巧，如何和供应商博弈，让公司和供应商双赢。又要懂成本和财务知识以及一些法律知识，包括进出口等信息。当然操作软件是最基本的了，了解系统的运行，防范企业风险。当然我觉得最重要的就是要有职业操守，这个很重要。这样的采购说句实在话确实很少，但是只要坚持自己做人的方式，最终会赢得别人的尊重的。不要看供应商今天低头哈腰，实际上他们心里的帐明着呢。

　　再来说说品质

　　不论是QC、QE、QA，大家要明确一点，做这个行业不是说我发现了多少问题，然后你阻止了多少可能会发生的问题，不是一味的说NO,而是说YES.这个可能很奇怪，为啥。

　　因为好的质量人员，当问题出来后，敢不敢说过是衡量这个质量人员能力的很重要的指标。当然，我所说的敢说YES不是凭着冲动，而是通过实际的技术分析后， 数据支撑后说的YES，是有科学依据的，这个依据就是您平时工作能力，技术能力的综合表现，当一开始的时候，您能为供应商扛上一把，以后您在这个企业的任何品质提升需求，自然会很好的配合你。

　　刚才我们讲的是死了人之后如何处理的问题。如何少做验尸官，多做体检师呢，那么通过一系列品质的手法自然会有提升的，这方面我相信您们比我们专业。我就不班门弄斧了。但是还得罗嗦几句，很多品质人员在提升往往很努力，但是看不到结果的原因，反而有时是害了供应商，劳民伤财。

　　因为他们太急了，品质的提升是需要几个部门综合配合的。品质人员呢也是希望早点看到结果，就拔苗助长了。为啥，你要明确，客户不是你一家，甚至你家的订单量和利润只是一点点而已。啥事不要以你家为中心，供应商没有太多的时间和精力来和你折腾，可能钱不是问题。但精力有限，他们有几个孩子，都要照顾好。把你的目标分几个步骤来实现，不要一开始就把战线拉得太长，这样太累人了，谁都累，所以需要简单化操作，实用性操作，与其不可能的事拼命的撑着，不如来点实际的，先找重点下手。有改善了，采购部门在配合下，给点糖，自然舔了糖的供应商就知道味道了。好多厂商认为需要培养到一定的程度才能给糖，其实，把最后一起给的糖，先拿出来舔舔味道绝对是很好的方法。

　　尊重是不变的法则

　　最后，要说的是要尊重对方，不论你认为对方老板可能只是有点臭钱也好，还是很有能力也好，这个不重要，重要的是彼此尊重，彼此理解。每个人都有自己的人格魅力，我们需要彼此尊重。

　　忠告

　　不要让供应商干超过他能力过多的事，目标如果很迷茫的话，往往好心干了坏事。知己知彼，百战不殆。

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