高效团队有5个构成要素缺一不可

高效率团队有5个构成要素(称5P)：第一，团队目标;第二，人;第三，定位;第四，权限;第五，计划。

　1、团队目标(Purpose)

每个团队必须有一个共同的目标，为组织成员导航，使每个人都知道要向何处去，没有目标团队也就失去了价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，大目标要分成小目标，然后分到团队成员的身上，从而集众人之力实现共同目标。

　2、人(People)

人是构成团队最核心的力量，2个以上的人就能构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。以下戚继光的“鸳鸯阵”和战术团队的用人思路。

1555年，一股70人的倭寇登陆后竟深入腹地600公里，他们从浙东窜入安徽、江苏，而后一路掠杀，还围绕南京城兜一大圈。当时南京驻军有12万人之多，却不敢出战。最后这股倭寇虽然被歼，但明军伤亡竟达4000人。危急时刻戚继光临危受命，他的目标是击溃倭寇，大量斩杀倭寇。

其实，偷袭南京的倭寇并且不是正规军，他们虽缺乏统一指挥，仅以小股力量杀人越货，但他们却体现出日本下层社会结构的团结协作精神，其大小头目对下属都能施以严格管理和统一指挥，再加上飘忽不定的狡诈战法和较为先进的鸟铳，所以在与明朝军队打仗时都能做到以少胜多。当时，倭寇的活动范围是在浙闽沿海一带，惯用重箭、长枪和倭刀作战。浙闽沿海多山陵沼泽，道路崎呕，明朝的大部队不易展开，而倭寇又善于设伏，擅长短兵相接。

针对倭寇作战的特点，戚继光制定了切合实际的作战计划，并且创造出了一种新的战斗队形——“鸳鸯阵”。鸳鸯阵是古代军事智慧的伟大杰作，这种阵法的惟一目标就是，最大限度斩杀敌人的有生力量。作为一种近身格斗阵法，在此后的百年之中，人们却依然无法找到解除它的方法。这个由11人组成的鸳鸯阵之所以能够名留军史，威名远播，是因为它不但有着极为可怕的战斗威力，而且几乎毫无破绽。这是一个尽乎完美的战斗队列，因为它有着无可挑剔的位置组合和武器装备。11人中，有一个队长,他站在队伍前列的中央，其余10人分成两列纵队，站在他的背后。虽说只有10人，他们却持有四种不同的武器，并组成了5道互相配合的攻击线，在队长身后，是2名持有标枪的盾牌手，他们用盾牌掩护自己和后面的战友，并首先投掷标枪发动进攻。

在短兵相接之后，队长身后的两列纵队各自分开，以5人为单位进行布阵，狼筅手迈步上前，与盾牌并列，形成第一道防线，两名长枪手跟随其后，短刀手殿后，开始独立作战。掩护盾牌手的是站在后面的狼筅手，后来的狼筅，是一种特制的兵器，形状十分怪异，以长铁棍为主干，上面扎满铁枝和倒刺，往前一挺，跟铁丝网一样，任谁也过不来。起初的狼筅是利用南方生长的坚实毛竹，将竹端斜削成尖状，又留四周尖锐的枝桠杈，每支狼筅长3米左右，狼筅手利用狼筅前端的利刃刺杀敌人以掩护盾牌手的推进和后面长枪手的进击。

狼筅手的后面，是四名长矛手，他们是队伍的攻击主力，看见敌人，就使用长矛前刺。队列的最后，是两名短刀手，防止对手迂回，从侧翼保护长枪手。戚氏军刀是戚继光专门针对倭寇使用的倭刀所改良的武器。明朝军队所用的刀在与倭寇交战时，经常被倭寇的倭刀砍断。戚氏军刀吸收了倭刀的长处，刀刃弧度加大，刀刃宽度的缩小，刀尖带有一个小小的弧度，刀刃中间起一条镐线，刀背也有一条栋线而厚度不减，如此刀刃强度大为提高。

这是一个毫无弱点的阵型，11个人互相配合，互相掩护，构成一个完美的杀阵，宁海的倭寇们不管三七二十一，拼命往前冲，但还没走几步，很多人就被飞来的标枪射倒，运气好的继续冲，就会被盾牌挡住，或者是被狼筅钩住，倒刺拉扯几次，就算不死也要掉层皮。如果鸿运高照还没死的，也不用高兴太早，还有四支长矛等着他。就算他想反击，但前面有狼筅和盾牌挡着，只能干着急，眼睁睁地看着对方将自己捅死，不被捅死，也被气死了。整个战场情况大致就是这样的，倭寇们没冲多久，就被标枪、狼筅和长矛杀死大半，宁海前哨战就这样结束了，倭寇死伤200余人，戚家军除一人轻伤外，毫无损失。1561年5月，戚继光首次排出“鸳鸯阵”法，一举杀敌3万多人，而戚家军伤亡仅为数百人。这一年，戚继光九战九捷，使浙江的倭患得到了平息。

戚继光实现了任职目标。从管理的角度看，盾牌、标枪、狼筅、长矛和戚家刀代表工具，11士兵代表团队，兵器使用顺序代表流程，而杀死倭寇、打败倭寇则表示绩效成果。戚继光对战斗小组士兵管理的方法与企业对团队成员管理的方法是极为相似的，管理过程有三个阶段：第一，招聘合适的人;第二，给合适的人安排合适的工作;第三，激励和领导他们去创造工作成果。

在第一阶段，戚继光亲自招募了3000名身体强壮的新兵，这些人与倭寇有血海深仇，他们是最合适的士兵。由于长期从事体力劳动，所以他们力气大，耐久性好，非常适合担任盾牌手、长枪手、狼筅手和刀斧手。1557年，戚继光奉命抗倭后，立即改革军制，他亲自到金华和义乌招募彪悍的农民及矿工，从中精选3000人组建新的抗倭部队。

在第二阶段，戚继光专门为这些合适士兵量身定制了格斗技巧和团队作战的方法，戚继光招来的兵员，都属于淳朴可靠的青年农民，而“鸳鸯阵”的战术，也是针对这些士兵的特点而设计的。他曾明确地指出，2个手持狼筅的士兵和4个长枪手不需要特别的技术，膂力过人就足以胜任。而狼筅除了扫倒敌人以外，还有隐蔽的作用，可以为盾牌手和短刀手壮胆。

在第三阶段，戚继光将士兵的仇恨凝聚成“保国卫民”共同价值观，因此戚继光的军队非常团结。同时，严肃军纪，实行“连坐法”，规定全队退却则队长斩首，如果作战不力主将战死,所有偏将斩首;偏将战死，其手下千总全部斩首;千总战死，其手下百总全部斩首;百总战死，手下旗总全部斩首;旗总战死，手下队长全部斩首;队长战死，其手下士兵均无斩获，10名士兵全部斩首。斩下敌人首级的赏赐也非常丰厚，每一级赏白银40两(明中期白银40两折成今天人民币约12000元，这也是戚家军全力作战拼死相救的原因所在。

　3、定位(Place)

团队定位包含二层意思：一是任务团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励和领导下属?二是团队成员个体的定位，就是每个成员在任务中扮演什么角色?

就团队定位而言，根据存在的目的可将团队分成，“问题解决型团队”，“自我管理型团队”，“多功能型团队”三种类型。

▲问题解决型团队

问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。

在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。比如“企业质量圈”由5～12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。质量圈中问题的确认，是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。

▲自我管理型的团队

质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主，自我管理型团队。这种通常由10～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。

▲多功能型团队

这种团队来自同一个等级、不同工作领域和员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。例如IBM的任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内(甚至组织间)不同领域员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

例如，一个步兵班的定位就是一个陆军多功能的战术单位，也是一个任务团队。步兵战车一般由车长、驾驶员和炮手3人组成，车体采用均质钢装甲或铝装甲焊接而成，并有射孔，便于乘载的步兵从车内射击，以利于乘车战斗。陆军战斗班一般由6人组成，分火力小组，防空、反坦克与爆破小组，狙击与信息小组。今天，现代步兵战车，拥有更强大、更持续的火力;在杀伤、反坦克、防空和单兵信息方面都有大幅度提升。

　4、权限(Power)

团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：

第一，整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

第二，组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

受到军事改革的启发，华为老板任正非说：要努力做厚客户界面，就必须形成若干面向客户的“铁三角”作战单元，即以“客户经理”、“解决方案专家”、“交付专家”组成的工作团队。在资源调动方面，任正非提出：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争,拥兵自重,应该让听得见炮声的人来决策。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

任正非举了一个例子，他说：过去美军在阿富汗部队的连长指挥不了炮兵，他先要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种部队的战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。华为公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，企业就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。

　5、计划(Plan)

计划的两层面含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。

第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

　　6、高效的特征

团队形式并不能自动提高生产率，但拥有以下特征却一定能够产生高绩效。

▲清晰的目标

高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

▲相关的技能

高效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

▲相互的信任

成员间相互信任是有效团队的显著特征，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

▲一致的承诺

高效团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

▲良好的沟通

这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像共同生活多年、且感情深厚的夫妇一样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

▲谈判技能

以个体为基础进行工作设计时，员工的角色由工作说明、工作纪律、工作程序及其他一些正式文件明确规定。但对于高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

▲恰当的领导

有效领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，它也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务，实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

▲内部支持和外部支持

高效团队的最后一个必需条件是“支持环境”，从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。