营销与商业模式创新

　　营销与商业模式创新有何关联?商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。把整理好的营销与商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　品牌营销与商业模式创新

　　在高度同质化的市场竞争环境中，只有实现差异化才有机会赢。实现差异化无外乎两个方面，一是在产品本身就寻求差异化，包括产品的设计、科技创新等等。二是建立强大的、差异化的产品形象。比如矿泉水等快消品，当大家都差不多的时候，唯有通过品牌营销。

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　　赢在市场-品牌营销与商业模式创新课程培训，旨在使学员了解市场营销与品牌的差异，掌握满足需求的方式，.掌握凯洛格系的基本市场营销战略，掌握整合营销传播的概念，赢在市场—品牌营销与商业模式创新。

　　陆亦琦博士认为，市场营销本身是一门实践性很强，并且不断发展的科学，但归根到底，市场营销担负着企业的战略核心功能。从目前与国内同行交流中得出，国内外视乎在对打造独特的品牌形象才能实现差异化。

　　从某种意义上说，品牌形象差异化是需要时间的，只有慢慢熬才会产生效果，这是一个漫长的过程，需要有足够的耐心。从投入产出比来说，形象差异化也是钱堆出来的。相比较形象差异化，产品本身的差异化就容易得多。

　　实现产品的差异化，设计是一个非常重要的突破口。正如索尼公司前总裁盛田昭夫所说：“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术，类似的产品性能，乃至市场价格，而唯有设计才能区别于我们的竞争对手。”

　　十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其战略控制手段，所以，它的营销模式。

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　　因为卓越的产品设计能够让消费者认为产品能够提升其运动表现;卓越的市场营销则让消费者想起该品牌就能联系到某种运动精神。

　　因此，对于运动用品企业来说，最核心最重要的经营活动就是产品设计和市场营销;而产品生产这样的经营活动则相对没有那么重要。正是基于这样的价值主张取舍，耐克等运动用品企业，才将生产外包出去，而将企业的主要经营活动界定为产品设计和市场营销。

　　这就是耐克著名的虚拟经营模式

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　　第一、耐克在设计投入方面巨大

　　首先表现在人员方面的投入。耐克自成立之日起，就把设计摆在了极其重要的位置上，这也是为什么耐克在产品的推陈出新方面如此出色的原因之一。耐克对设计的重视，最主要是体现在投入方面。耐克公司投入了巨大的人力、物力以及财力来支持产品设计的日新月异，使得耐克的产品始终保持强大的市场竞争力。

　　在公司成立10年左右，耐克便组建了实力强、专业精湛的设计师团队，拥有了100多人的设计研究人员，从事专门的产品设计和技术研发。到2005年为止耐克雇用的研发人员已经突破3000人。

　　在这个设计师团队中，不完全是科班出身的产品设计人员，或者说，专业设计人员只是一小部分，更多的还有懂工程技术、生物力学、运动生理学、物理甚至化学的人员组成。

　　为什么要这么做呢?这是因为耐克的产品设计，并不局限在如何设计出更好花色、技术更精的产品，而是站在更高的角度，站在体育乃至整个运动科学、人体健康科学等角度来看设计。只有站得高才能望得远。

　　不仅如此，在拥有由各种不同领域的专家组成的设计开发团队之外，耐克公司还设立了顾客委员会和研究委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们和耐克的设计师团队一起共同改进和完善产品设计方案。

　　第二、在产品设计过程中，耐克在外观和功能上都有最高的追求

　　耐克在推出任何的产品的时候，都是以流行的外观和专业的功能作为亮点。

　　在外观上，耐克始终追随时尚潮流，把握时尚脉搏。在色彩的运用上，大胆前卫，极富视觉冲击力。逛过耐克店的朋友都知道，耐克的产品颜色非常炫，非常敢于打破常规，颜色艳丽，不拘一格。

　　站在消费者的角度来看，年轻人尤其是90后他们个性比较张扬，他们敢于打破常规以显示自己的存在，因此需要一些标新立异的东西，耐克很好的把握了目标消费人群的心理需求，因此在产品外观上更注重对颜色的大胆运用。

　　在功能上，以大量的先进的创新科技作为支撑。耐克在科技创新的追求以及成果上恐怕是任何其他体育品牌难以望其项背的。作为专业的运动品牌，耐克在科技创新方面不遗余力的投入，其目的是帮助运动员提高运动成绩或运动水平。以乔丹11代篮球鞋为例，在设计的时候，设计师利用高速摄像技术，逐帧放映乔丹在篮球场上的每一个动作，根据他的脚步细微的变化来设计或反复的调整产品。根据乔丹脚步的放映，设计师决定在鞋底加入全掌纤维碳板技术。这项技术最初是运用在橄榄球球鞋上，它能给运动员提供更快的反应速度和启动速度，使运动员在篮球运动比赛中动若狡兔。

　　耐克在专业运动装备的设计上都是根据运动员在比赛中的种种特殊情况来设计的，无论是篮球、足球还是羽毛球、网球等等。在科技创新上耐克取得了很多重要的成果，拥有了很多专利技术。耐克的专利技术包括但不仅限于airmax缓震技术、air-sole技术、zoomair技术、shox减震科技、laser激光蚀刻技术等等。

　　第三、在设计上，耐克从不按常理出牌，而是追求创意灵感

　　灵感从何而来?耐克的灵感不是闭门造车出来的，而是靠“走”出来的。耐克主张设计师走出去，通过在全世界范围内广泛的吸取创意灵感。airmaxcraze运动跑鞋系列是女鞋设计总监马丁.洛提，就是在迈阿密南海岸度假完后设计出来的。耐克的第一双瑜伽鞋airkyoto系列也是洛提在日本旅行时获得的灵感。耐克设计师库哈苏曾在中国旅游发现，中国青少年穿着各式各样的鞋子打球，包括跑步鞋和登山鞋，运动场多为闷热潮湿的沥青和水泥地面，鞋底磨损严重。这启发他开发一种新球鞋，兼具跑步鞋的透气性和登山鞋的强韧性。

　　对于设计师来说，旅行是能够触发灵感来源最直接的方式。通过全世界范围内的旅行，耐克创意源源不断。从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线，应有尽有。

　　耐克的创意还来自自然界的动植物。自然界充满着神秘与奇幻，是最大的灵感宝库。耐克设计师tatekuerbis从黑非洲一种毒蛇即黑曼巴蛇身上，崩发设计灵感，设计出经典的airjordanxix即乔丹19代篮球鞋。同样的乔丹13代的设计理念同样是来自动物，它成功地将黑豹的速度与灵巧融入到乔丹13代的设计当中，形成了非常独特的风格或气质。

　　创意是需要人来完成的，而要想激发人的创意，人只有在大脑全然放松、身心愉悦的状态下才会崩发出创意，否则头脑禁锢、氛围压抑是不可能出创意的。因此，耐克公司极力营造一种轻松、自由而愉悦的工作氛围。

　　耐克很早就意识到这一点。

　　在成立公司不久耐克就把“体育、洒脱、自由的运动精神”作为企业核心文化，并在实践中严格执行。去过耐克企业的人都知道，耐克就像个世外桃源，有湖泊河流，有森林植被，有小桥流水人家，也有超级运动场。耐克一直主张工作就应该像在家一样自由。在耐克的产品提案会上，设计师人员可以就某些问题展开激烈甚至是针锋相对的争论，其目的是为了有更好的创意和灵感。

　　第四、在材料方面耐克挑战自我

　　耐克主张运动环保材料，发展绿色工业。耐克希望通过不断的在制鞋材料上突破创新，逐渐摒弃那些传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业。比如耐克在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。

　　第五、在产品设计上始终以市场为导向

　　以全球市场作为目标市场的耐克，针对不同的国家、不同的消费人群甚至是不同的民俗，有针对性的推出适合的产品。比如在拉丁美洲，许多人是在沙滩上或者岩石路上而不是在草地球场上享受足球的快乐，于是耐克就为他们专门设计了更加耐磨的产品。又如对女性市场的重视，耐克推出了专门的女性运动专用鞋。比如针对非洲肯尼亚赤足运动员的特点，耐克公司还开发出“nikefree”运动鞋。等等。

　　第六、耐克在设计上不仅洞察消费者需求，迎合市场，而且主动出击，引领消费潮流。

　　因为在产品设计上耐克已经走在世界的前面，面临着是停下来还是继续的选择。耐克果断的选择通过创新的设计来引领消费潮流。不仅仅是满足需求，而且创造需求。耐克一直持续不断地深度了解消费者的需求、生活形态及内心深处的渴望，将不明确的消费者需求发掘出来，走在消费趋势前端，以消除自身产品创新的疲劳，保持强劲的创新活力。

　　耐克品牌营销，突出运动精神

　　在品牌营销方面，耐克的广告都是突出运动精神，这才是耐克品牌营销成功的关键和核心。在2008年nike公司zoomkobeiv(科比四代战靴)的广告中，《只要心够决》的广告词就是一种典型的运动精神的写照。它的广告词是“只要心够决，你就能征服任何痛苦;只要心够决，你能做到任何事••••”。短短的一段话，既是这位当今世界篮坛巨星运动生涯的小结，也道出了普通百姓的心声，引起了很大的共鸣。这种广告怎么不能打动目标消费者的心呢?而在打动目标消费人群的同时，耐克宣扬的品牌精神也悄然深入人心：只要心够决(ifyoureallywantit)，只要勇敢做(justdoit)，你总会得到你所想要的。

　　耐克传播的运动精神是成功的。因为在每个人的人生道路上，一定会遇到很多这样那样的坎坷挫折，人的一生不会是一帆风顺的。通过宣扬一种运动精神，一方面，可以鼓励在竞技场上的那些运动健儿，不断的超越自己，挑战极限，向着“更高、更远、更强”的目标去迈进。同时回到生活中，也不断的超越自己，挑战极限，这样才能不断的走向成功。人生不设限，人最大的敌人是自己，只有敢于挑战自己，战胜自己，战胜自己内心的恐惧，才会征服这个世界。另一方面，通过宣传一种刻苦拼搏、顽强坚韧的运动精神，也极大的鼓舞了那些普通的人们，在面对工作或生活的挫折和困难面前，一定要坚强坚韧，勇敢的去追求自己的理想。因此，这些运动精神也是放之四海而皆准的人类宝贵的精神财富，不断的鼓舞着人们无所畏惧，勇往直前。

　　比如在2012年伦敦奥运会期间，耐克推出“活出你的伟大”大型主题传播活动。它传播的核心是告诉人们，伟大不是少数人的专利，平凡的普通人只要你行动起来，同样也能创造伟大的时刻。

　　在2012年8月7日，是让中国翔迷失望的时刻，因为刘翔摔跤了。对于广大的刘翔赞助商来说，这肯定不是什么值得高兴的事。但是耐克坚定的站在了刘翔背后，继续鼓励他，支持他。它通过官方微博说“跌倒不能摧毁你的自信，用最稳定的表现来还击!”“不在于结果如何，那颗对任何未知都敢于挑战的心，让你真正活出伟大”。而当中国游泳队遭受质疑的时候，耐克又通过官方微博说“别人质疑你能不能做到，只是因为他们不了解你为自己的目标付出了多少。两个选择：a)摆证据讲道理，由此可证答案无解;b)全力游完200米，然后淡定地站在领奖台上挥手。”

　　无论是对刘翔的意外摔倒的反应还是对中国游泳队的支持，都体现了耐克公司作为全球第一运动品牌对运动精神的深刻诠释。也就是：尽管全世界都放弃了你，抛弃了你，如果你自己不放弃自己，不抛弃自己，还是有从低谷重返巅峰的可能;有一线希望，尽百倍努力;等等。这些运动精神既是对刘翔的安慰和鼓励，对中国游泳队的支持，更是道出了公众的心声，引起人们强烈的共鸣，让耐克宣传的运动精神深入人心。

　　体育明星和赛事，是运动用品行业的宝贵资源。谁能够抢占更多这类资源，谁就更有机会征服消费者。

　　耐克在品牌推广过程中，明星代言是它的核心策略之一。耐克在全世界范围内，广泛的赞助一大批各个运动项目里金字塔尖的而且是当红的运动员，比如篮球里的乔丹、科比、詹姆斯、杜兰特等等，足球风头正劲的克里斯蒂亚诺•罗纳尔多等等，其他的还有高尔夫的泰格•伍兹，等等。这些金字塔尖的、当红的运动明星，它们在全世界范围内有大批忠实的拥趸，他们十分关注自己喜欢的明星穿什么衣服和鞋子。通过这些当红的明星的代言，能够有效的提高在全球市场的销售业绩。另一方面，通过这些金字塔尖的运动明星能够给耐克品牌建立很好的次级品牌联想，让普通消费者相信，这些高水平运动员的装备一定是最好的。

　　这些顶尖级的、当红的体育明星价格昂贵，不是一般人请得起的。那么，耐克是怎么做的呢。耐克派出很多所谓卧底(也称球探)，到全世界有运动的地方到处走动，比如在大学校园里，在马路牙子上，在南美的沙滩上，等等，在这些地方，耐克的球探通过自己的慧眼，识别出一些明日之星，即未来有可能成为大器的年轻运动员。耐克就抢先一步，以非常实惠的价格和他签订赞助合同。等他真的日后成为超级明星了，耐克能够利用他们之前建立起的合作关系，建立很高的转换成本，从而使得这种合作得以以相对较低的成本延续下去。

　　小结

　　耐克通过产品设计和品牌营销建立了强大的核心竞争力，然后把生产制造以及销售外包，这是典型的虚拟经营策略。所谓虚拟经营，就是企业一定要形成自己的核心竞争力，这个核心竞争力主要是无形的资产，比如建立强大的品牌，比如在产品设计上拥有独一无二的核心竞争力等等。通过这种无形的，但是也是最具有价值的资产，去整合那些有形的资产。

　　很多当今知名的公司都是采取这种虚拟经营的套路，比如美特斯邦威，比如苹果，等等。关于虚拟经营的理论研究有很多，在此不具体展开讲。

　　通过耐克的案例分析我们能够总结得出，在鞋服行业比较适宜构建以设计为核心的营销模式。一方面，鞋服这个行业产品同质化现象严重，通过设计制造差异化是产品突围的重要手段。另一方面，鞋服作为时尚产业，设计是形成竞争力的关键路径。时尚行业比较注重设计，翻看世界排名前十的十大男装品牌和十大女装品牌以及世界十大皮鞋品牌，无一例外都是以设计开发为中心的设计师品牌。

　　这不是偶然。无论世事如何变化，这些大品牌都很好的保护和利用这些设计师资源，并不断讲述品牌设计师故事，让设计文化成为企业最重要的资源。很多顶级品牌或许大家不清楚老板是谁但知道设计师是谁。相反那些仅有品牌输出而没有很好地传承设计文化的鞋服品牌则一直在走下坡路。

　　商业模式创新的四种方法

　　商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。

　　虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。

　　按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分： 用户价值定义(customer value proposition)， 利润公式(profit formula)， 产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources &processes)。

　　用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。

　　商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。

　　改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

　　国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。

　　改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

　　改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

　　第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!

　　当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。

　　商业模式创新的构成条件

　　由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的，因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创新的三个构成条件。

　　商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：

　　1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。

　　2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。

　　3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。

　　以上就是为大家提供的营销与商业模式创新，希望能对大家有所帮助

 

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