成功的业务流程外包

　　研究人员对145家已经将业务流程外包的公司管理者进行了调查。他们发现，如果公司能够根据几个纬度来对将要外包的流程进行评估，并且使外包合同与这些纬度相适应，业务流程外包就有很大的机会取得预期的效果。这三个相互关联的纬度分别是：

　　复杂性 人们操作流程中使用不同的方法和程序的程度，现有的解决方案的缺乏程度。

　　独立性 在不影响组织中其他流程的前提下，流程的可分解和可改变的程度。

　　战略重要性 流程能给公司带来比较竞争优势的程度。

　　研究人员认为，任何流程都有可能成为被外包的业务流程。但是，为了提高业务流程外包成功的可能性，两家公司之间合作关系必须能反映流程的本质特点，也就是说，业务流程外包的治理结构与被外包流程的特性要一致。

　　在两种特定的情况下，这两者的关系相互适应得很好。第一种情况， 外包的流程特点是：复杂性低、独立性高，战略重要性低。要想外包这种 流程，公司的治理模型应该是：与提供商保持距离，选择有口碑的专业性公司，并尽可能少地参与外包流程的运营和管理。这样合作的特点是：双 方的信息沟通很少，重点放在对任务的控制上。

　　卡塔尔航空将其记账工作外包给了一家印度的咨询公司，自己专注于核心业务——飞行。因为这样的业务流程外包，双方制定了详细的流程交接计划，清晰地界定了服务的水平。整个流程服务是由服务提供商投资 的，并拥有所有权。

　　第二种情况，外包的流程特点是：复杂性高、独立性低并且战略重要性高。在这种情况下，双方要建立起合作伙伴关系，包括对所有权层次上 的合作，高度的信息交换和对任务协调的关注。

　　美林金融集团(Merrill Lynch)将其财富管理工作平台的再造外包给汤姆逊金融公司(Thomson Financial)。此举是降低为理财顾问提供及时的IT支持服务的成本，同时，提高了竞争者的进入门槛，以此来形成竞争优势。除此之外，合同中明确了服务的水平和绩效奖励，将服务提供 商的奖金和客户的满意度相挂钩。这个项目的显著特征是双方的多方面的 互相合作和广泛的相互交流。