专利不是为技术而生，而是为市场而生

一、富士康是代工巨头更是专利巨人在富士康16年的经历积累了很多实战经验，富士康的专利挖掘、布局、申请到后续诉讼、许可，都是我在负责。很多人认为富士康就是代工，其实富士康不仅是代工。如果是简单地组装，利润会很低，但实际上苹果手机的零组件很多是富士康做的。许多品牌厂商都不知道怎么做手机，他可以设计外观，提出创意，但怎么做成产品，再变成商品，还要融入用户体验，并且是在短期内大批量生产，涉及到非常多的制造技术，许多制造细节和设备，包括苹果公司都不知道。富士康的大量专利正是从这些独立的制造中诞生，富士康的许多车间都是无人操作，比如iPad的三维打磨，机械手臂如何解决？车间如何防止粉尘爆炸？排除职业风险的许多技术设计都有专利。久而久之，富士康积累了数十万件专利。而赛恩倍吉的成立，其使命就是打造一个创新创业的平台，将富士康数以万计的专利“活化”，打造富士康在通过产业渠道活力之外的盈利点，将专利本身“变现”。2013与2014年度，富士康曾连续向谷歌出售专利。为什么谷歌要买？他必须买，不买承受不起处罚的代价。这次交易也是富士康专利布局的一次胜利。二、专和利，最终要落到利上专利应该分开来看，专和利，最终要落到利上。专利不是为技术而生，而是为市场而生。知识产权运营分为了前、中、后三阶段：专利发明人有个想法表达出来，通行的做法是代理机构帮助你填写相关材料，包括专利特点、技术背景之类，形成专利文件，这是前端；然后代理机构开始撰写专利文书、答辩直到取得专利证书和维护专利，是中端；而从专利证书到实际的“利”，是后端。专利运营必须由后端来指导前端，其中极重要的一环是专利撰写。必须由具有将专利变成钱的实战经验的人来写，否则专利撰写不可避免地“太烂”。专利能否变现以及变现大小取决于：一，专利本身品质，就是写的好不好；二，专利的技术价值高低；三，专利对应的市场大小；三个因素是乘数关系，其中一个不好，结果都是零。现实中大多数人认为拿到证书再交费维持，专利就到此为止了。专利营运也多是前端指导后端，有了专利，就写出来，再去考虑怎么变成钱。为什么写的不好就难以实现从专到利？专利撰写中，必须要有布局的观念，首先要分析产品和技术的生命周期，接下来分析在产业中处于上中下游的哪个位置，再看价值链，最简单是发现最值钱的部分在哪儿，然后锁定目标厂商，比如产品和三星有关，就要知道目前三星的专利和产品情况，你的专利能抓住他，才能迅速转化，另外还要知道，专利要用来干什么，是诉讼、许可，还是用于证券化？这些布局技巧只有真正专利变现了的人才懂得。用后端指导前端就是知道了专利怎么变成利后，再去有目的性、针对性地布局，而不是锁定在一个点上，才能实现覆盖产业链的最大化，以及覆盖到利益的最大化”。专利运营就像打仗，是一场战争，所有要素都必须考虑，你不能只有一杆枪就上战场。三、专利性价比高于产品现实中，因为对知识产权认识不足，加之政策引导的偏差，导致众多企业重“专”而无“利”，专利亦量大质轻。虽然各界都在倡言提升专利质量，但实际上对“质”的认识仍然比较模糊。它应该一方面是指技术含量，另一方面就是专利文书的撰写质量，布局要到位。发明人的技术创新成果应该变成两种结果：一种有形的产品；一种是无形结果，就是专利。绝大部分人都忽略了无形的结果，其实，专利就是产品的影子，本身就是商品，可用以交换、转让、许可、诉讼、质押等等。应该说，专利和产品是同生的双胞胎。一件高质量的专利加上好的布局，其盈利甚至比从产品的收益更大。正是许多人没有认识到这一点，才导致对专利的忽视。通过产品来获利，从技术到产品再到市场，中间环节很多，营收成本其实很高。而专利本身可以带来收益，而且可以通过专利垄断市场。我申请了专利，你要制造相应产品需要我授权，否则我告你，或者收你的钱，或者可以干掉你，这个性价比比做产品要高多了！富士康已经将技术变成了产品，而我们要做的就是把专利本身变成产品，以此倒逼“为了专利而专利”的格局改变。