原文标题：《TTPBRC模型，避免创业绝大多数坑》，作者：大林Liwei（在互联网及消费领域创业7年），头图来自：视觉中国以下几个问题你是否有思考过？1.为什么商场里的快餐店新旧交替人来人往，反而小区楼下的水果店屹立不倒？2.为什么蔚来、Lululemon、POPMART本质上是一类企业？3.为什么朋友圈越来越多人做重疾险经纪人？如果你和我一样每一个问题都能说出其然，但是无法找到一个稳定的逻辑说出其所以然。也许，TTPBRC模型*这个理论可以帮助你的思考。本文提出的TTPBRC模型是指通过分析Trend趋势、Traffic流量、Product产品、Brand品牌、Re-purchase复购、Cost成本等6大因素剖析消费企业获得市场的核心竞争力，并推导出核心公式阐明消费企业盈利能力和TTPBRC模型的关系：
开始之前，笔者重申以下观点本质上是个人主观上对消费业务感观认知和逻辑模型自洽后提倡的一个近似于普遍通用的分析框架，很多流行的消费现象本身无客观规律可言，甚至无法复制，因此TTPBRC模型仅可用于分析和启发，并不能帮助商业结果的实现。Trend趋势、Traffic流量、Product产品、Brand品牌、Re-purchase复购、Cost成本这6个词，乍一听全是普遍甚至普通的商业概念，而每一个因素都很重要，如何串联起来分析一家消费企业的经营，这个逻辑才是分析的关键。Trend趋势小米雷总崇尚商业要顺势而为，这个道理如同要在下雨天卖雨伞一样令人信服，顺势的前提是明势，在明势方面经典的管理5C分析和PEST理论依然有重要的参考价值，笔者从企业经营的微观角度提倡通过用户结构、消费场景、传播属性三个要素加以分析。所谓明势，在我看来就是搞清楚什么人在什么情境下愿意在一个商品/服务上多花钱，并且分析这些人会不会越来越多。
在分析【用户结构】方面，推荐使用消费水平分布和消费动机来区分用户，经典理论按社会属性年龄/性别/收入/学历的划分方法在实战中指导性不足。以我司经营的剧本杀业务为例，我们通过对上海TOP20的竞争门店进行实玩探店，混进核心玩家群之后基本上就能大致了解到剧本杀的用户结构。从消费水平分布来说28法则明显，回头客基本占了80%以上的订单量；从消费动机上异性交友、通关成就、朋友娱乐、跟风尝鲜就可以把用户分为4类，因此20岁的鲜肉和35岁的大哥都存在剧本杀的高净值用户，他们的消费动机可能都是异性交友。在分析【消费场景】方面，建议使用内容场景、社交场景、刚需场景三个维度来分析：内容场景泛指基于内容产生用户消费冲动促成交易的情境，本质是看了想买，比如淘宝的优质商品详情页和直播电商；社交场景泛指用户为了满足社交需求产生的消费，本质是花钱众乐乐，比如聚会玩桌游和情人节送花；刚需场景泛指满足用户刚需在时间维度和/或空间维度匹配的情境，本质是离消费者更近所以买，比如饿了点外卖、在便利店买水。在分析【传播属性】方面，一个消费行为本身是否有让用户愿意分享的动机基本决定了这个事情会不会快速被大众熟知，可以从用户自传播、社交共鸣、权威媒体认可三个角度来分析：对于用户自传播来说，有分享（炫耀）价值的消费行为才具有传播性，无论是好看的美食/剧本杀换装照/商学院的PPT都是这个属性；在社交共鸣上，情绪认同成为了关键点，比方说内外主打的无身材差别的女性美、李宁的中国元素的国际化审美；在权威媒体认可上，核心是读懂国家需要，在此不展开。总结，关于趋势，基于用户结构和消费场景的分析是基于存量市场的视角，传播属性是基于增量市场加速度的视角，两个视角的结合辅助企业经营者对用户消费行为进行预判。Traffic流量流量这个词诞生于互联网行业，最通用的指标是PV曝光量和UV触达人数，笔者受交大安泰管理学任建标教授的启发，把流量划分为产品流、信息流、用户流、现金流四个要素。如果狭义地来定义一家企业的流量，笔者认为是产品流，即企业的产品曝光量。所以，所谓流量，就是搞清楚当前有多少人能看到自己企业的产品，及如何让越来越多的人能看到。
在【产品流】方面，关键是计算企业的产品是通过什么通路触达到多大量级的消费者，主要的流量分类是自然流量、推广流量、用户流量。自然流量是指企业所在的门店或在线平台为企业导入自然随机的人流量进而完成的产品曝光量；推广流量是指企业投入推广费用或商务合作主动吸引用户带来的产品曝光量；用户流量是指用户主动获取产品信息的产品曝光量。比如在电商领域，基于强大的电商平台，电商商家可以轻松地计算出产品曝光量=平台推荐量+付费流量+重复浏览量。在【信息流】方面，核心是放到消费场景中去理解产品触达消费者和促成交易的旅程中需要呈现给用户的信息和用户会留下的信息，大致可以分为吸引层信息、说服层信息和决定层信息，以逛淘宝为例，商品的头图或预览短视频是吸引用户点击的信息，点击后商品详情页和用户的评论是说服用户确定购买意愿的信息，商品价格和支付期限是决定用户是否买单的决定性信息。同理，对于线下的零售商品也一致，在货架上的陈列面积吸引用户停留，商品的外包装介绍或促销人员的讲解说服用户产生购买意愿，商品促销价格或赠品，或者是社交媒体的笔记决定用户是否买单。对于上述三层信息加以改善，目的是实现产品曝光量转化成销售量的提升，即产品动销率。在【用户流】方面，推荐使用AARRR用户生命周期模型，这个模型非常经典，在此不展开。核心是通过拉新、激活、留存、变现、推荐5个用户生命周期阶段来分析产品曝光量与用户数量之间的关系，进而能计算出边际产品曝光量能带来不同生命周期的边际用户数量。在【现金流】方面，这里指的不是经典会计学科的财务指标，而是指分析企业产品的出售获得现金的方式，到底是自营、联营、分销、代销四种模式中的哪几种，不同的售卖方式产生的产品曝光量和销售金额能够作为企业迭代产品流触达消费者的方式的重要参考系。总结，关于流量，核心在于提升产品流，信息流、用户流、现金流这些维度的提升均指向产品流。Product产品在此产品的定义是指企业给用户提供的商品或服务的全过程，即用户体验的完整过程。分析产品依据三个要素：产品价值、比较优势、竞争壁垒。在【产品价值】方面，产品价值的总和=实用价值+情感价值+投资价值。在此强调，价值和价格的定义不同于经济学科范畴，这里的必要假设是对于用户来说，愿意支付的成本近似于产品的价值。则：产品的实用价值等于用户为满足该需求以及节约时间愿意支付的平均财务成本，情感价值则是用户在支付平均财务成本以外因为感性认知愿意额外支付的财务成本和时间成本，而投资价值则是该产品在出售至用户后，用户在二手市场转让时他人愿意支付高于产品买入价的额外成本。以POPMART为例，一个盲盒大小的PVC玩偶可能过去平均只卖到10~20元不等，有了Molly的人格化情感内涵带来了情感溢价，又因为泡泡玛特人为规定了隐藏款的稀缺性，使得二手市场涨价，这个过程中产品价值在不断放大。在【比较优势】方面，笔者借鉴互联网产品大牛俞军先生的产品价值经验公式，进一步抽象，得出比较优势=新产品的价值-旧产品的价值-用户的切换成本。强调，这里的比较优势不是经济学概念。计算用户切换成本可通过财务成本、时间成本、感性成本三个维度来进行考量。关注比较优势的核心思想是指企业在打造产品的过程中，必须时刻关注市场竞争，比较优势直观反映产品的竞争力。在【竞争壁垒】方面，笔者认为壁垒本质是驱使企业能够在某一个时空实现近似垄断竞争的经营能力，具体可以分为技术领先、规模经济、网络效应、特许经营权（如政策、原料供应），以上4个概念成熟，在此不展开。总结，关于产品，核心问题是企业如何打造产品。产品价值要回答的是做什么产品，比较优势要回答的是如何做得比别人好，竞争壁垒要回答的是凭什么只有我能做。Brand品牌在此品牌的定义是指驱使用户认同企业产品价值认知从而发生购买行为的一系列经营行为，主要分为品牌价值定位、品牌展示形式、用户链接方式三个方面。
在【品牌价值定位】方面，笔者推崇使用艾·里斯和杰克·特劳特营销著作《定位》中提出的理论，定位的目标是实现品牌占据顾客心智中最有利的位置形成代表性，与竞争对手形成差异化，从而使得品牌在单一类目成为消费者的首选。举个例子，蔚来汽车主打的用户心智是服务无忧，主张全方位满足用户用车及智能出行生活方式的需求，成为了关注服务体验的中高端电动乘用车用户的首选。在实战中，品牌价值定位的提出需要结合企业经营的实际能力，在具体的实施路径上需要结合品牌展示形式和用户链接方式两个层面来展开。在【品牌展示形式】方面，这里的概念不仅是狭义理解上的品牌内容传播，而是品牌以内容及产品作为媒介触达用户的全过程，即【品牌内容矩阵】以及【产品渠道体系】。在【品牌内容矩阵】层面，进一步抽象拆解，分为品牌内容设计和传播媒介矩阵，这两个概念成熟不逐一展开。笔者在此提倡，品牌内容设计的逻辑起点是产品性能和品牌理念，传播媒介矩阵的逻辑体系是基于品牌自媒体承载用户UGC的分发机制，抽象到极致，即产品即内容、内容即品牌。这意味着，当前消费产品的设计必须考虑其外化的视觉展现方式能否具备用户传播属性，深度结合产品用户价值点的内容通过种子用户的传播及关键意见领袖的推荐将品牌的价值推广至更广阔的的用户群体，进而演化成大众对品牌的价值定位。以三顿半咖啡举例，其产品多彩数字的小罐包装具有极强的年轻时尚风格，作为即溶咖啡品牌其包装特色让咖啡用户从视觉直观感受到对比传统雀巢咖啡品牌的差异化，好看的包装成为了用户愿意拍照分享的内容，实现了产品即内容。进而品牌方对品牌内容进一步提炼，通过在社交自媒体的推广上主打冻干咖啡粉带来更优的咖啡风味，冻干咖啡粉百搭创意饮品（如咖啡粉混椰奶、咖啡粉混气泡水）两大产品核心优势进行大规模用户传播，使得大众产生了对三顿半品牌代表着时尚便携小罐和精品冻干咖啡粉的品牌价值认知，实现内容即品牌。在【产品渠道体系】方面，可以近似理解与经典4P理论相通，渠道（Place）及促销手段（Promotion）撮合价格（Price）与用户（People）的供需匹配过程，即可拆分为渠道类型和渠道管理机制两个主要模块，关键分类详见下方表格，在此不展开。
在【用户链接方式】层面，主要指的是品牌与用户的交互过程和用户与用户之间的交互过程，具体分为用户权益、用户社区机制和用户交互场景三个维度来展开，关键要素陈述详见下方表格。
以蔚来公司举例，蔚来是一家以用户为中心的企业，因此用户的满意度决定其品牌的价值定位能否实现，除了产品本身的性能以外，蔚来公司打造的用户权益是服务无忧，即全方位满足车主的用车场景，比如免费换电及上门维修取车服务等。而蔚来用户社区的核心机制是用户蔚来值和蔚来积分，蔚来值可以对蔚来社区大事件的投票带来加成，蔚来积分可以兑换蔚来商城的车辆配件及生活用品，在用户交互场景上蔚来公司将用户权益和用户社区机制整合到品牌自研的NIO APP中，实现了一站式的用户链接。线下展示门店NIO House海量的日常用户活动和每年一度的新车发布会NIO Day庆典用户活动成为创建蔚来的用户交互场景的两大抓手，在用户链接方面的深耕使得蔚来公司在2020年69%的订单来自老车主的推荐，蔚来公司以用户为中心的品牌战略得以验证。总结，关于品牌，核心思想是和而不同，和是指与用户一同品牌共建，不同是指区别于竞争对手的独特心智。品牌价值定位回答我们是谁的问题，品牌展示方式解决我们如何告诉别人的问题，用户链接方式解决如何让用户从客人成为主人的问题。Re-purchase复购如果将一家企业比喻成一架飞机，流量是这架飞机的燃油，而发动机则是复购，决定飞机能飞多远，因此复购的重要性不言而喻。经典的复购率及复购频次的计算方式广泛应用，在此强调针对交易低频的消费类目，在特定时间范围内复购率并不一定有其实用性，如汽车或家电产品，针对低频类目，用户的推荐购买率具备同等的判断依据价值。复购的影响力更多显现于中高频交易的消费类目，如食品饮料或娱乐消费。
笔者提倡依据企业的发展阶段对用户复购频次进行计算，三个阶段分别对照从0到1的PMF阶段、从1到10的渠道拓展阶段和从10到100的品牌天花板阶段，不同阶段的复购频次能直接反映企业获得市场的竞争力强弱。在【企业从0到1】的阶段，能否找到Product Market Fit（产品市场匹配）的业务决定了企业能否建立起独特的竞争优势实现可持续经营，寻找PMF的这个过程中的复购频次主要用于指导企业迭代产品因素和品牌因素下的品牌价值定位，笔者认为1万名的种子用户购买数的经验值基本上能够验证企业对产品和品牌价值定位的假设是否成立。在【企业从1到10】的阶段，理想汽车李想《节奏把控是对创业者最核心的能力要求》一文中提出企业在这个发展阶段初创企业必须保持从0到1阶段建立的独特优势，个人深表认同。在此基础上，企业在从1到10的发展阶段，计算产品的复购频次主要用于指导企业优化流量因素和品牌展现形式（即品牌内容矩阵+产品渠道体系）。简而言之，企业必须在这个阶段找到稳定带来销量的流量来源、提升产品销售转化的措施、需要重点打造的交易渠道，这三点可以抽象为企业渠道拓展能力的建立，同时企业的产品单位经济模型和营销ROI应得到有效测算，从而横向比对竞争对手评估企业的竞争力以指导企业这个阶段不同时期的竞争策略。在【企业从10到100】的阶段，企业理应完成对流量因素、产品因素和品牌因素整体架构的建立，企业开始进入到规模化商业复制的阶段。从外部因素来看，企业的品牌天花板即潜在可获得的最大市场份额，受到趋势因素的约束；从内部因素来看，品牌的天花板受到成本因素的约束，针对成本因素的剖析下文会展开，这里强调成本因素不是单一的财务指标，应当放在企业流量、产品、品牌三个因素中来进行计量，每一个环节的成本优势都会直接影响企业规模化商业复制过程中的投资回报周期，因此在这个阶段，复购频次的计算主要用于指导企业计算投资回报周期，进而评估企业规模化进程的节奏和资金使用效率。总结，关于复购，在企业经营的任何阶段，两个基本问题长存，1.有多少人买了又买，2.有多少人买了推荐别人来买。经营者应时刻提醒自己。Cost成本基于统计学的信念，当一个数据无法有效衡量，则该数字无法增长。同理，一家企业的成本不能有效计量，企业的盈利将无从谈起。分析一家企业的成本，可以从成本结构、盈亏平衡点、未知成本三个方面着手。
通常来说，企业的成本构成=生产成本+流量获取成本+人员成本+财务成本，关于生产成本（财务口径下的营业成本）和财务成本的计量概念广泛且成熟，暂不展开。计算【流量获取成本】可分为线下获客成本和线上付费流量成本，线下获客产生的成本通常为房租、地推物料、门店杂费等，线上付费流量成本一般计量单位是互联网广告行业的CPM（Cost Per Mille，即千次广告曝光成本）和CPC（Cost Per Click，即单次点击成本），按企业的行为转化目标可以计算出CPA（Cost Per Action，即获客单价），这里的转化目标可以是销售、软件下载、有效销售线索等。以在线效果广告投放举例，假设A产品以10,000元购买了1,000,000次线上广告展示，期间发生了5000次用户点击，转化目标为销售，最终售出了100单累计20,000元的销售，产品毛利率为20%；则本次投放的CPM单价为10元，CPC单价为2元，CPA为100元/单，投放的ROI为0.4，即花1块钱仅能带来0.4元毛利，广告投放回报为负。计量【人员成本】一般包含人员薪酬费用及人员的培训费用，其中衡量人效比的指标因不同业务类型而改变，常见计量人效比的方式是营收/人员数量、毛利/人员数量、净利/人员数量。【盈亏平衡点】的概念广泛使用在各类商业分析案例，在此强调需要分期摊销的成本和折旧务必要准确计算到企业的当期成本或费用中，以朋友的桌游馆为例，当初对方在筹划开店时进行的财务预测中并没有考虑到不同的店铺所需要的装修费用和装修时长带来的房租成本，导致了财务预测过于乐观。听从建议后将摊销成本考虑计算，在选址和前期装修投入上重软装和提前开业的决策使得桌游馆的回本周期缩短了4个月，整体降低了开店的经营风险，而节约的部分现金流则用于提升门店人员预算和服务水平，更有助于门店的起步经营。关于【未知成本】，反向思考则是要考量企业在经营过程中可能会遇到的经营风险和不可抗力风险，这个未知成本的考量目的在于帮助企业建立风险对冲的保险机制，如工作人员保险和购买房屋保险等相关举措。总结，关于成本，成本要对应着收入来看，没有收入兑现或兑现预期的成本要思考为什么会存在、应不应该存在。模型总结及公式推导上述文本将Trend趋势、Traffic流量、Product产品、Brand品牌、Re-purchase复购、Cost成本等6大因素主要的评估方式和衡量方法进行了单独的阐明，不难发现这6大因素的串联关系明显。将这6大因素的核心思想抽象到极致，笔者认为TTPBRC模型存在三层递进两两对应的逻辑关系，分别为趋势-流量因素、产品-品牌因素、复购-成本因素三个组合，三个组合的递进关系体现在关注用户即企业收入来源，关注竞争力即企业收入能力，关注财务即企业收入结果这三个内在逻辑紧密的层次。【趋势-流量因素】的组合，近似于外因和内驱的关系，企业经营的外部环境变化和企业发展的内在驱动力之间的逻辑关系在于趋势因素中会产生用户传播的裂变效应，企业的产品曝光量（产品流）会因为用户传播产生二次分发，由于用户群体的传播链呈指数函数关系，因此企业的产品曝光量会因为趋势变化带来指数级变化。【产品-品牌因素】的组合，近似于生产力与生产关系，彼此互相影响。依据TTPBRC模型的理论，企业的产品因素关注供给侧，是企业的生产力的评估逻辑，关注企业的资源转换环节，而品牌因素关注需求侧，是企业的生产关系即用户获取的全过程，关注企业的产品交换环节。这里要特别强调，生产力决定生产关系的逻辑并不适用于TTPBRC模型，产品和品牌因素互为影响，在实际经营中企业哪一个因素的形式更趋向稳定结构，则形式稳定的因素更占主导性。【复购-成本因素】组合，近似于收入驱动和成本驱动的关系，这里要强调，针对复购频次低的消费类目，复购因素可以使用基于产品因素中计量的产品销售转化率作为替代对称思考维度，复购与成本因素的组合思考的基点在于计量出业务的边际收益，从而不断提升企业的总体利润。通过将TTPBRC模型分拆为趋势-流量因素、产品-品牌因素、复购-成本因素三个组合、剖析其内在逻辑关系后，依据产品销售漏斗理论及企业财务毛利的通用计算方式，笔者尝试推导出消费企业毛利与TTPBRC模型6大因素的逻辑关系。
消费企业毛利与TTPBRC模型6大因素的表达式如下：上述的公式推导结果，进一步收敛TTPBRC模型对于消费企业盈利能力的关键影响因子，分别是1用户传播率（Trend）、2产品曝光流量（Traffic）、3产品动销率（Product）、4品牌溢价系数（Brand）、5复购频次（Re-purchase）、6单位成本（Cost）。特别指出，上述公式中涉及的6个数据指标尽管可通过数理统计进行拟合求出近似数，然而本身公式的计算本无意义。公式的提出是为了把TTPBRC模型中涉及的6大因素对于消费企业盈利能力的影响力其逻辑关系进行清晰表达，通过公式的规定性，进一步把模型用于分析消费企业商业逻辑关系的思想阐明清楚。在实际商业分析中，关于如何使用TTPBRC模型，笔者尝试总结以下3点心得：1）用TTPBRC模型的框架把当前企业在各因素的现状罗列出来，找出最急需解决的因素，拆解到单一因素下的要素进行运营改善；2）思考企业在三个组合的逻辑关系来判断企业的经营是否进入正向循环；3）当企业在6大因素任一因素中获得快速发展，都会对企业盈利能力带来乘数效应。理论实践还记得开篇问的三个问题吗？1.为什么商场里的快餐店新旧交替人来人往，反而小区楼下的水果店屹立不倒？2.为什么蔚来、Lululemon、POPMART本质上是一类企业？3.为什么朋友圈越来越多人做重疾险经纪人？来，我们一起用TTPBRC模型来分析这三个问题，关于第一问题，核心在于消费场景（Trend）和用户流量（Traffic）的匹配，商场里快餐店和小区楼下的水果店主要满足用户的刚需场景，这两类生意提供的商品服务（Product）趋向同质化，在没有产品优势和品牌效应的前提下，小区楼下的水果店由于有稳定的居民用户（Traffic）保证了生意，而商场里的快餐店的流量会因为竞争和消费者喜新厌旧难以为继，因此倒闭的概率更大。关于第二个问题，蔚来、Lululemon、POPMART这3家公司理解成同一类企业，核心在于在产品价值（Product）、品牌渠道体系（Brand）、用户链接方式（Brand）上三家企业采取一致的逻辑。在产品价值方面，3家企业在实用价值达到行业领先水平的基础上，采取大量品牌活动实现了用户对产品的情感溢价，而具体实施的方式则是采取品牌自营销售渠道即DTC（Direct to Consumer），确保了品牌价值定位（Brand）的信息传递和稳定了产品价格体系，并且开展了大量用户社区活动促进用户间的交互，如NIO Day、Lululemon沉浸瑜伽派对、POPMART主题展等活动，让用户形成价值认同体，建立品牌身份感。总而言之，这3家企业通过品牌自营渠道组织用户持续互动传递品牌价值定位，最终让用户愿意支付情感溢价。值得一提的是，POPMART因为用户社区自组织的二手交易市场，让产品增加了投资价值，让产品获得更高的品牌溢价。关于第三个问题，为什么重疾险经纪人越来越多？原因是重疾险是保费续约（Re-purchase）最好的保险产品，并且保费的续约几乎0成本（Cost），车险还要变着法子送购物卡让用户续约，重疾险却不需要，因此保险公司的收益最大，进而愿意给保险经纪人的佣金能达到用户首年保费的80%以上，在高昂的佣金的激励下，当然有更多人愿意成为重疾险经纪人。（笔者是重疾险用户，作为用户我认为重疾险经纪人值得那么高的佣金。）套用TTPBRC模型来分析商业现象，是不是突然觉得思路清楚了？我再来提一个问题，为什么上门洗车这个服务基本销声匿迹了？提供上门洗车服务的商家一开始的主打卖点是帮客户节约时间且价格实惠，曾经有过一批用户试用这项服务，但是很快这项服务就没有了。我们用TTPBRC模型来分析一下，首先用户洗车的消费场景（Trend）是一个刚需场景，这个场景要求时间和空间的匹配决定了服务要离用户更近，因此上门服务解决了空间和时间的问题。然而在服务的过程中，洗车人员需要的路费和时间增加了服务成本（Cost），但是实际上在产品比较优势（Product）上，上门洗车由于设备有限，还未必能像洗车店一样把车子洗干净，因此很多用户用完第一次就不会复购，当停车场洗车店出现的时候，这项服务就基本销声匿迹了。类似的例子不胜枚举，使用TTPBRC模型的逻辑来思考可以从理论上很快定位出问题，希望对你有启发。最后，我想谈一点个人对于TTPBRC模型的思考体会，个人认为使用这套模型的前提是接受6大因素之间、以及各因素下的要素之间的关联性和因事而异的权重关系，这套模型的6个因素不是分别独立单独穷尽的，且并无因果逻辑。运用中需要大量使用抽象的思维来思考对于企业商业进程中每一个要素对企业商业结构的推动，而一旦商业结构建成，企业的发展路径就会按既定的规则发展。我提倡使用TTPBRC模型进行商业思考，而不仅仅是商业分析，基于结构的思考也许是这套模型最有价值的部分。结语受好友T的启发他李善友先生有一个表达，这个世界有两套逻辑，一套是牛顿式的因果逻辑，一套是达尔文式自然演化的逻辑，他越来越发觉商业是达尔文式的逻辑。我只想说，李善友先生的思考太深了。“我原以为TTPBRC模型是一把商业的剑，现在我想这套模型最好的形式是不断地追问，也只有不断地追问。”*TPBRC模型是基于网友风尘棋客的好文《TTPPRC商业模型，30分钟拥有MBA的商业分析能力》的启发，笔者在实践中结合个人经验加以修正。本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。未经允许不得转载，授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com正在改变与想要改变世界的人，都在 虎嗅APP
