领导战略的制定

（一）领导战略制定的要点

　　领导战略是一个体系，它由多种要素构成，主要包括战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等四个方面，领导战略的制定主要是围绕上述方面展开的。

　　1、确定战略目标

　　领导战略目标是领导活动所要达到的预期目的，是整个领导工作的出发点和归宿。战略目标是战略的核心，它规定着领导工作的总任务，规定着领导活动的基本方向。领导活动就是战略目标的展开过程。战略目标是评价领导工作成败得失的总尺度。

　　确定战略目标应当注意的几个问题

　　 （1）战略目标要正确反映各方面的要求。在战略目标中，要把需要和手段、内情和外情、上情和下情、局部与全局、暂时与长远、经济效益与社会效益有机地统一起来。在当前，要注意反对那种重需要而轻手段、重内情而轻外情、重上情而轻下情、重局部而轻全局、重暂时而轻长远、重经济效益而轻社会效益的错误倾向。另外，在确定和实现战略目标的过程中，也要注意防止和克服那种重视“硬”目标，轻视“软”目标的错误倾向。

　　 （2）战略目标必须是积极而又稳妥的。我们确定的战略目标应该是积极的。我们要看重机会而不要看重困难；要追求发展而不要追求保险和易做。没有这种积极的态度，我们的事业就绝不会有很大的发展。但是，我们讲的积极，又应当是稳妥基础上的积极。为了事业的发展，我们要敢于冒一点风险。但这种冒风险，绝不是蛮干和盲目的冒险。因为战略目标关系着组织的发展和存亡，所以我们对它的确定必须持慎重的态度。

　　 （3）战略目标既要高度概括，又要有实在内容。战略目标要有实在内容，不能把战略目标搞得太抽象，毫无实际内容。战略目标要有实在内容，但又不能搞得太具体。过于具体，不但不能确切地描述目标，并且还要冒在不可避免的变化面前毫无灵活性的危险。另外，战略目标如果描述得过分具体还会限制下属的创造性。战略目标应当是高度概括的，但概括的程度又要视层次的高低而定。越是高层次的战略目标，其概括性也就越高。而较低层次的战略目标，则应相对具体一些。

　　 （4）战略目标必须是明确的。首先，战略目标必须是单义的，即只能作一种理解。战略目标的表述必须是清楚无误的。否则，人们在理解上就会发生分歧，这样便无法统一人们的思想和行动。其次，战略目标各个方面的主次、轻重、矛盾时的取舍原则必须是明确的。再次，实现目标的责任者是可以确定的，最后，实现目标的约束条件要尽可能明确。对于必须达成的目标，在必须获得的成果方面，要提出一个最低限度；在资源限制方面，要有一个最高限度。对希望达成的目标，只要表示出相对的要求就行了。在实现目标的时限问题上，应根据具体清况而定。有些战略目标的达标时限必须作出严格的规定，有的则只需提出大致的要求。应当指出，战略目标的明确性与战略的时间跨度有关。战略的时间跨度越大，其战略目标的某些方面的明确性一般就越低。

　　 （5）战略目标应当是可以衡量的。战略目标应当是可以衡量的。因此，完善化的战略目标应表现为一系列指标体系。这样，人们才能更加准确地评价各种实施方案和检验实践的结果。某些不易量化的目标，可采用一些适当的办法加以处理。

　　 （6）战略目标应具有相对的可变性。战略目标一经确定下来，就不应随意更改，而应保持相对的稳定，这是就正常情况说的。但我们也应看到，事态的发展并不尽如人意和全如所料。一旦情况发生了巨大的变化，我们若还抱着既定的战略目标不放，那就可能要吃大亏。因此，战略目标除了应保持相对稳定的一面外，还应具有可变性。如果客观情况发生了根本变化，人们可以而且必须对既定的战略目标作出相应的改变。此外，在估计到可能发生的重大变化的前提下，如有必要，还要确定一个替代战略目标。一旦原定战略目标的实现受阻，便及时代之以替代战略目标，以避免或减少突变所带来的损失。

　　2、选择战略重点

　　 领导战略重点是指那些对领导战略目标的实现有决定意义、对领导工作全局有重大影响作用的环节。战略重点既可能是全局的问题，也可能是发生在局部上的在某一时期、某一阶段上的但起全局性的决定作用的东西。对战略重点不能作抽象和机械的理解，必须按照具体情况去确定。它可以是全局发展中的薄弱部位、竞争中的优势领域、阻碍全局发展的“瓶颈”、纵向发展中的关键环节，也可以是牵动全局的枢纽或主导性、带头性领域，等等。战略重点不能确定得过多，过多就等于没有重点；战略重点往往又不止一个，定少了也不行，这就需要领导者全面分析情况，把该确立的重点都找出来，并理清其秩序。另外，重点和非重点是相对而言的，它们在发展过程中互相影响，并有可能在一定的条件下相互转化。因此，领导者在制定战略时，应正确处理好重点和非重点的关系，要估计到战略重点可能会发生的种种变化，正确指出各个时期和各种情况下的战略重点，以便自觉地、适时地进行战略重点的转移。

　　 作为领导者，在制定和实施战略的时候，都必须紧紧抓住战略重点。领导战略重点是领导者眼中的“头等大事”、“重中之重”、“中心”等。在领导战略实施的渐进过程中，战略重点是确定阶段性战略目标、具体战略方针和战略步骤的重要依据，随着战略重点的转移，它们将发生一定程度的改变，领导工作呈现阶段性。在一定的情况下，某些战略重点的转移．将成为领导战略的重大调整、质的飞跃的关节点。此时能否正确预见和把握它们的转移，是关系到能否及时制定和实施正确的领导战略的重大问题。

　　 选择战略重点应考虑战略目标的要求和客观具体情况。某个局部只所以能成为战略重点．并不完全取决于它自身，而是由全局规定的。因此，在选择战略重点的时候，必须通晓全局，找出那些对全局有决定意义的东四；必须明确战略目标，围绕战略目标的实现，找出其中最关键的环节。这样，才能找到真正的重点。

　　 不同的局部和事物，在不同的情况下，都可能成为对全局有决定意义的东西。但就一般情况而言，可能成为战略重点的，多为以下几个方面：

　　 （1）全局发展中的薄弱环节。一条锁链的强度不是取决于最强的那一环，也不是取决于各环的平均强度，而是取决于最薄弱的那一环。加强这些薄弱环节，往往成为提高整体效益的关键。加强这些薄弱环节，从某种意义上说就等于加强了全局。如果这些薄弱环节在全局中处于要害地位，那就更应当作重点予以加强。

　　 （2）阻碍全局发展的“瓶颈”。这个瓶颈有可能就是全局发展中的薄弱环节，但也可能是其他方面的问题。瓶颈部位，往往就是战略发展的突破口。打破瓶颈，应是实施战略的主要步骤。

　　 （3）竞争中的优势领域。以己之长，克敌之短是军事斗争中的重要战略原则。在竞争中，确定重点的优势领域应当是对战略的胜负有决定性影响的领域。优势是相比较而言的。以自己的优势领域为战略重点，也就是以竞争对手的劣势领域为战略重点。优势是可变的。作为战略重点的优势领域，应该是有发展前途的。

　　 （4）牵动全局的枢纽或主导性、带头性领域。例如在战争中，进攻作战中的主攻方向、阵地防御战中的主要文探点？、纵深作战时的后方补给线等。再如经济建设中的牵动全局的主导性、带头性领域等。这些牵动全局的局部，都在全局中处于主导或者是要害地位，它们是全局的枢纽。抓住了这个枢纽，就可以控制全局。

　　 （5）纵向发展中的关键环节。如：战略实施的开端和关键阶段，重大转变的关头，各个阶段的连接和转换，以及影响战略转变的关键部位等。

　　 当然。上面所说的这些都不是绝对的。在制定战略的时候，究竟把什么确定为战略重点，必须依具体情况而定。

　　3、拟定战略步骤

　　领导战略步骤是领导战略目标实现的必经阶段或战略活动的基本路径，是领导战略制定的重要内容和组成部分。战略步骤是战略目标、战略重点和战略方针呈现的阶段性，主要以阶段性战略目标为标志。邓小平提出的“三步走”，是制定战略步骤的成功典范。

　　 （1）战略步骤的划分

　　战略步骤的划分要依据实际情况而定，各个步骤在时序上的排列必须合乎规律。要明确划分各个步骤的不同任务，明确各个步骤在整个战略活动过程中的地位和作用，并据此规定各个步骤所要达到的目标，即战略目标体系中的分阶段目标。规划战略步骤，实质上就是要对一定的战略在时间上做出部署。因此，除了要明确每—步骤要达到的具体目标外，还要尽可能明确地规定每一步骤的起止时间和持续时间。在规划战略步骤的时候，对于各个步骤都要周密考虑，特别是对于那些过程中的重点阶段和重点步骤，更要精心设计。

　　 （2）战略步骤的连接与转换

　　 领导者在制定战略的时候，还必须注意各个战略步骤的关系，特别要注意它们之间的连接与转换问题。战略步骤的转换是有条件的。要尽可能具体地阐明转换的条件。只有这样，才能指导人们适时地进行战略步骤的转换。同一战略的各个战略步骤是互相区别的，但又是互相联系的，前一步骤是后一步骤的准备，后一步骤是前一步骤的继续和发展。因此，绝不能把各个战略步骤割裂开来。在从事前一步骤的工作时，就要积极为下一步骤的工作做准备；在前一步骤的工作完成之后，就要根据客观条件、不失时机地转入下一步骤的工作。各个战略阶段的关系，各个战略步骤的连接与转换．对全局胜负有着决定的意义，作为战略领导者不能不注意。

　　4、提出战略方针

　　领导战略方针是为实现领导战略目标而规定的基本行动准则，是实现战略目标的基本方法和策略原则。如沿海开放带动西部开发，尊重知识、尊重人才等都是战略方针的问题，具有普通的指导意义。不同的战略目标，往往会有不同的战略方针；同一个战略目标，有时也可以来用不同的战略方针，一切依具体情况而定。战略方针是否正确，对战略的成败关系极大。因此，领导者对战略方针的制定必须十分谨慎，既要注意与战略目标保持一致又应注意各方针之间的协调。

　　（1）要注意战略方针与战略目标一致性。人们所选定的战略方针必须与战略目标相一致，必须有助于战略目标的实现。否则就是错误的方针。原则上说，战略方针的作用性质取决于战略目标，当战略目标发生错误时，战略方针越有效，其造成的危害后果越大。

　　（2）要注意各个方针的协调性。不同的战略目标往往会有不同的战略方针，为了实现一定的战略目标，有时也可以采取不同的战略方针。必须注意各个方针的协调一致问题。战略方针系统必须具有一致性和完整性，这样才能发挥其应有的功能。否则，缺少了哪一方面的方针，哪一方面的行动就可能陷于盲动，并影响其他方针的贯彻实施。

　　（3）注意方针规定的明确性。在确定战略方针的时候还要注意其规定的明确性问题。战略方针的表述必须明确、清晰。否则，便会影响其有效性。

　　 （4）注意方针的针对性。战略方针的针对性要强，即“对症下药”。要从本地区、本部门的战略目标、重点、步骤的实际情况出发，将其变为现实的措施、办法。

（二）领导战略制定的运筹过程

　　要制定正确的战略，领导者必须在广泛调查研究了解情况的基础上，善于捕捉战略问题的战机，形成战略轮廓，并经分析、综合、论证，得出结论，最后决策制定出正确的战略方案。

　　 1、调查研究

　　 不善于搞调查研究的人，很难成为英明的领导者。调查研究是领导者的基本功，是一项非常重要的领导方法，它渗透在各级工作之中。领导者是实践家，同时也是把自己所领导的系统仍至是把整个社会大系统作为实验室的科研工作者。领导者要形成正确的战略方案，必须善于调查研究。因此，要制定正确的战略，第一要调查研究．占有资料，掌握情况；第二要对各种材料进行分析加工；第三是在分析加工的基础上构成判断，定下决心，作出结论。在分析、综合、论证材料时，要挖掘一切可以利用的有利条件，考虑一切可能的不利因素．尽可能多地设想意外的阻力以及充分预料克服困难的办法，这是制定出稳妥可靠战略的重要前提。

　　 2、摸清摸准情况

　　 调查研究的目的是为了摸清摸准情况，为制定正确的战略谋划作好准备。虽然制定不同范围不同内容的战略，所需要了解的情况各不相同，不可一概而论，但一般不超出两个方面：即社会需求和组织自身的条件。

　　 （1）社会需求。所谓社会需求，从根本上说，是人民群众不断增长着的物质和文化生活的需求，以及为了满足这种需求而产生的生产上的需求。这种需求在现代社会是不断变化着的，并将特别灵敏地反映在市场上。虽然战略是管一个较长时期的，为了制定发展战略，不需要也不可能把握这种变化的细节和具体过程，但是通过系统的调查研究和科学预测，把握这种变化的基本趋势和大致规模，是可能而且必要的。

　　 （2）本身条件。就国家来说，要充分了解自己的国情，分清自己的有利条件和不利条件，找出自己发展的潜力所在，并尽可能地利用国外的资源和市场，积极扩大对外技术经济交流和合作，据以确定白己的战略目标、战略重点和途径。

　　 情况摸清之后，就为战略的制定提供了可靠的依据。在此基础上，领导者要善于捕捉战略问题的时机，及时作出战略决策。

　　 3、战略问题的捕捉

　　 捕捉战略问题，是运筹和解决战略问题的条件。当代领导者要想正确地解决战略问题并赢得战略的胜利，首先必须注意并善于捕捉战略问题。战略问题虽然是客观存在的，但却不会自动呈现在人们的头脑当中，只有通过理性思维才能洞察得到，只有着意去探索、主动去寻求才能捕捉得住。所以，当代领导者必须充分发挥自己的主观能动性，主动地、自觉地捕捉战略问题。

　　 作为一个领导者，要想及时捕捉到战略问题，首先就必须通揽全局。只有对全局了如指掌，才能找出那些关于全局和决定全局的问题。这里所说的通揽全局，并不是指要掌握全局的一切细枝末节，而是指要把握全局的一切基本方面。要做到这一点，领导者必须有明晰的宏观思路，善于从宏观上、全局上和战略上考虑问题，决不能眉毛胡子一把抓。良好的宏观思路实质上是一种系统思想。系统思想强调整体功能的优化，要求人们在认识和解决问题的时候．必须从整体出发，注重整体效能。这种思想，正是宏观思路的核心。捕捉战略问题不仅要明晰的宏观思路、牢固的全民观念和强烈的未来意识，而且还要有较强的思维能力，特别是要有较强的抽象能力、综合能力、预见能力、洞察能力和矛盾分析能力。

　　 4、战略谋划

　　 领导者在捕捉到战略问题之后，就要谋划解决战略问题。战略运筹过程就是领导者根据所要解决的战略问题，运用自己的战略思维能力，通过对全局的思考和运筹，提出种种有利于整体和长远发展的战略构想，进而作出战略决策的过程。

　　 战略谋划的关键是战略目标的确定和实现目标的方案的选择等问题。人们制定某种战略的目的，就是要适应和改造一定的客观环境，要看到．任何系统都存在于更大的系统．即一定的环境之中，一个开放系统只有适应外部环境的变化，才能获得生存和发展的能力。因此，任何一个组织在确定自己行动的方向和任务的时候，都必须了解环境的现在和未来的状况，并据此制定出相应的战略。一个积极的战略目标，总是包含着对环境进行积极的控制和改造的内容。确定战略目标还必须对客观需要作全面考虑，但应着重考虑的是组织的整体需要和长远需要。同时，正确的战略目标，必须是在现时所具有的客观条件的基础上经过积极努力可以达到的。

　　 战略目标确定后，要实现它并非易事，但又必须去实现它，这就要选择实施的途径。途径的选择问题是战略谋划中必须重视并要恰当解决的问题。一胶说来，途径的选择要注意三点：

　　一是划分阶段．就是要根据现实情况和今后发展的客观趋势，将整个战略时期正确地划分为若干发展阶段，并相应地规定每个阶段历应实现的具体目标，实行分阶段的战略指导；

　　二是选择战略重点。战略重点就是对全局有决定意义的部分。领导者要从全局出发．按照具体情况去正确选择战略重点，并把自己的主要注意力故在这些战略重点上；

　　三是确定指导方针。战略目标的实现有赖于正确的指导方针指导。因此，领导者必须要从实现战略目标出发，正确确定相应的指导方针，并把指导方针贯穿于整个战略时期。

（三）领导战略制定的注意事项

　　领导者在制定领导战略时，还需要注意以下几方面：

　　 1、充分掌握影响组织战略的各种内部和外部环境因素。

　　任何组织都是从属于社会这个大系统中的一员，组织活动不可避免地受到外部环境的影响和制约。另外组织内部的各种要素和结构，是组织开展活动的重要条件。在组织活动过程中，外部环境和内部条件又总是处于不断的变化之中。制定组织战略时，领导者必须充分掌握外部环境和内部条件的变化情况，从中发现对组织发展有较大影响的萌芽或潜在的相关因素，并科学地预测其发展趋势，估计各种变化对组织可能产生的影响程度。

　　2、战略制定必须推陈出新。

　　竞争取胜的关键在于有自己的特色。无论是产品，还是服务。组织领导者要想使自己制定的战略领导组织走向繁荣，就必须抛弃旧的思想与理念，并且决不可以模仿与追随其他组织已有的战略，因为旧的观念只会让组织越来越落后，而模仿只会让竞争对于更熟悉你的思路，提前做好打击你的准备。因此，战略取胜之关键就在于勇敢抛弃旧的思想，以全新的创造性思维制定更具挑战性的目标，赋予组织新的希望与活力，使组织总是站在时代的前列，而不是别人的追随者。

　　3、让员工充分地参与。

　　战略的制定应该是一个民主化的过程。员工们应该对他们的命运拥有发言权，有一个影响组织的机会，并能够在这个组织中投入他们的热情。员工参与了战略的制定，就使他们对战略有高度的认同感，而对自己认同的事情则会产生较强的责任心，并能以较高的热情去完成自己承担的任务。而战略目标的实现，必须依赖全体员工的共同努力，依赖于全体员工对战略目标的认同感和责任感，从而以较高的热情，发挥较大的潜力为实现战略目标而努力工作。因此，战略的制定过程应该是一个民主化的过程。

　　 4、放权是制定正确战略的必要方式。

　　高层领导者由于其特殊的地位，决定了他们不可能完全掌握关于组织的所有真实信息，因为在信息的传递过程中不可避免地出现信息扭曲现象．这样，就很难保证在此基础上做的战略符合组织发展的需要。而基层管理者则掌握着关于组织状况的第一手信息，能够比较清楚地把握组织的需要，这对领导者们的不足是一种有效补充。因此，在制定战略时，领导者在控制着组织长远战略方向的基础上，应逐步将战略制定的责任和角色下放给那些更了解实际业务的一线管理者。

　　5、将自上而下与自下而上进行有效地整合。

　　实际上，这是一个民主与集中的关系问题。为了获取更多的看法与建议，得到更多的选择．应当实施自下而上的方式；为了形成统一的意见与决策．这需要一种自上而下的方式。二者是矛盾的。无论只采用自上而下还是自下而上的方式，都不可避免地存在一定的不足：没有多样性的统一会造成武断教条，使员工成为执行命令的机器，缺乏主动性与责任心；没有统一的多样性则会导致战略制定议程的竞争和资源的分散。让员工们充分提出具有建设性的战略设想，由高层领导者最终做出选择．并保证将资源集中在最有价值的战略制定上，这样的战略制定过程才是有效的、并且是可行的。