人本西格玛的方法的运用

　　

　　盖洛普公司认为应该将注意力集中在变化真正发生的地方：工作组层次上——每次一个经理和一个工作组。盖洛普公司使用Q12来测试一个工作组在创造一个适合工作的场所方面是否成功。Q12是与员工稳定、客户忠诚、生产力、安全和获利能力等相关联的十二个关键差异，它给企业提供了一种可以在全部的工作组中使用通用语言，并且这是降低差异的第一步。

　　同样，盖洛普公司使用CE11来测试一个工作组在创造牢固的客户关系上是否成功。CE11 有十一个关键差异，它们评估客户对公司体验的理性和感性要素。客户忠诚与收入增长、服务成本和生产力相关。和Q12一样，CE11向企业提供一种在全部工作组中使用的通用语言以在关于客户体验方面建立对话，并且这是从客户方面降低绩效差异的第一步。

　　下面从盖洛普公司研究数据看看雇员和客户忠诚与财务成绩之间的联系。

　　人本西格玛表格分为四个象限。如果在盖洛普的数据中，一个工作组的客户忠诚度是25个百分点，员工的忠诚度也是25个百分点，那么它的绩效就在左下象限里。它在Q12和CE11的测试结果都低，不优化，它的经营结果将最终受到影响。假设第二个工作组，客户和员工忠诚度都在51个百分点，那么它的绩效中等并稍稍偏右上。虽然它在每一项度量上都只是略高于平均水平，但一个简单的事实是：它两项测试都高于平均水平，表示它成功地解决客户和员工忠诚的需要。

　　在几个方面都做得好是不容易的，这正是人力西格玛的关键点：在Q12和CE11都略高于平均水平要好于只在一个方面好而另一个低于平均水平。两方面都是50百分点只是一个优化的工作组的起点。明显的，一个工作组的客户和员工忠诚度越高，它就越有效。

　　最后，考虑第三个工作组，其员工和客户忠诚度都是75个百分点，它的成绩就在右上象限的右上角——这里是你最终希望你所有的工作组都在的地方。如果它们不在那里，它们就必须努力以到达那里。

　　有一些经理和员工擅长于建立员工忠诚而在建立客户忠诚上有所欠缺，其它的一些工作组则相反。有一些两项都差，它们在左边最下端。真正好的工作组倾向于有好得多的成绩，它们位于右上的那些工作组。

　　有两种方法帮助工作组到达右上方。其一是循环或事务调整，更倾向局部的和短期的，但它经常发生。比如，在Q12的行动规划流程中员工和经理定期会面讨论他们的Q12得分并选择一些项目在接下来的几个月里集中维持或改进。这是循环干涉。它们在经理和员工之间建立对话并且其实质是持续关注于创造一个最佳的工作场所。在增强客户忠诚度上也有类似的流程。

　　另外一些时候，企业需要结构或变革干涉。这集中于怎样管理企业，领导力如何形成，以及决策如何制订和执行。结构干涉涉及公司如何选择员工、识别和提升管理者、付酬并评价员工、持续规划、认可和开发员工。例如，如果你的公司给中等绩效的报酬和最好绩效的员工是相同的，你的明星员工将会对此不满，甚至离开公司。在这种情况下，公司需要结构上的补救——它需要提出一个奖励优秀者的薪酬计划。

　　人本西格玛和其它管理系统的区别在于它重点关注两个高度关联的产出：客户和员工的忠诚度。相比把它们作为独立的变量对待，人本西格玛认为它们是相互结合并高度依赖的。过去，人力资源部门进行员工调查，销售和市场营销或运作部门进行客户满意调查。但是这两个部门从来没有相互协作，问这样一些关键问题：“真实的情况是怎样的？我们的客户怎样看公司？我们的员工怎样看公司？它们有什么联系？”这好像在看某个人的度假照片：有时他们注意的是人，背景被忽视；或是他们注意背景，人就是模糊的。这也是企业如何看客户和员工。人力西格玛提供一种方法来注意客户和员工的关系，并在同一时间关注他们。仅仅在企业的经营建立在对他们如何影响客户和管理员工有一个真实的认识时，这两个变量才推动企业的价值增长。