人本西格玛：实例分析

　　以地产企业为例，可以将客户分为意向客户、签约客户、签约一两年的客户和签约三年以上的客户，通过问卷调查找出影响每一类客户投入度的关键因素。比如，签约客户更多关注的是房产商提供信息的准确性、丰富性，销售人员的诚信，服务，房子的价格等；入住客户则更多地关心房子的质量，小区配套设施的完整等；而在意向客户领域，房产公司员工的投入度最受重视。

　　在测量的基础上，第二步是解读报告，提出解决方案。比如，管理者发现影响销售的是员工的诚信和信息的准确性，那么公司就会讨论，信息的来源是什么，为何客户认为信息不准确，如何做到更有诚信？

　　一个解决方案是，房产公司需要对样板间的布置更加用心。以前，公司可能只在样板间摆两个沙发，挂两幅画，做一做“面子工程”。如今，公司需要让客户在样板间看到真正的建筑和装修材料，以此增加信息的透明度。

　　具体说来，有两种途径可以增进客户的投入度和员工的敬业度。首先是周期性或实施性的干预。这些举措虽然是局部和短期的，但会定期发生。例如，在Q12的行动计划流程中，员工和经理定期见面，讨论他们的Q12得分，并选择若干项目作为未来数月保持或改进的重点。在这这种典型的干预行动中，需要为员工提供一系列的培训课程，不断对其进行辅导和监测，帮助其完成这一指标。当然，如果这些方式都未能改善一线部门的业绩，就可以调换相应的管理人员。

　　亚洲的一家商业银行在几年前开始使用人本西格玛这个测量及管理工具。在使用前，研究人员将其员工敬业度和客户投入度分成六个等级，发现该银行70%以上的支行员工与客户关键指标方面都处于最差的第一级和二次级。经过几年的管理改进和监测后，如今该银行99%以上的业绩增长来自“人本西格玛”指标处于最高等级或指标水平有提升的分行，在本国的排名也从第五位上升至第一位。

　　除了实施周期性干预外，有些企业需要实施结构性或变革式的干预。这些举措关注的是管理模式、领导构成以及决策与执行的过程，涉及到企业如何选拔员工、评定员工和决定薪酬、计划高层领导的更替等。例如，一个员工的Q12指标始终不高，这个问题可能不是在他本身，而是出在公司的招聘及用人体制上。员工处于不合适的岗位，他的表现和绩效难以尽如人意，这就需要公司作出系统的改变。