之前，讲了美团当年遇到的窘境。其实当年美团过的并不是很好，窝窝、拉手都拿到好几亿的融资了，疯狂的补贴、挖人。王兴的战略眼光虽然独到，但是在这种情况下，也是颇为无奈。

2011年的时候，阿里准备投资美团，让当时的副总裁干嘉伟去做尽职调查。王兴还是王兴，知道自己的短板在哪里。于是先后6顾茅庐，把干嘉伟请过来了。

但是干嘉伟当时是阿里副总裁啊大哥！王兴是谁啊？身上虽然挂着校内、饭否、美团创始人的标签，但是跟如日中天的马云和阿里来说，还差的远呢！阿里的副总裁去美团，谁敢想？王兴就敢，而且成了，你说牛不牛？

干嘉伟的厉害我就不重复了，网上到处是他的传说。他也开过课程，你可以去搜一下。但是人在功成名就之后讲课的东西会丢掉很多细节。

沟通里有一个诀窍，想看穿一个人，不要看他说了啥，要看他做了啥。今天咱就聊，聊他的11页PPT，以及美团BD都是咋做的。

今天很多内容都是早期个人收集的，市面上应该没有公开，我尽可能的多写一些，有些地方不太方便的，我就不过多的透露了。

干嘉伟11页PPT讲了些啥？

第一次听到干嘉伟11页PPT的时候，是他在某次分享中提到的。然后很多文章都引用了“11页PPT”，结果阿干压根就没放出来，勾的一帮人心痒痒的。

我后来也是通过阿里铁军大区经理的关系提前拿到了这个PPT。现在网上应该还能找到。文末有下载方式。

这个PPT制作非常LOW，全篇的文字。要是放在P6、7的晋升演讲里，估计连领导那关都过不去。

这PPT讲了啥内容呢？我给你整理了一下，大致就讲了4件事情：

我拿到这PPT的时候，感觉不仅是制作粗糙，连内容都很一般。不是说写的不好，而是分明就是老生常谈的话么，而且还带有很强的阿里味。

说实话，虽然我做过团购，亲自跑过市场，带过团队，但是对于这11张PPT里的内容不是很理解。觉得也就一般般。

不过我脸皮厚，我特意找跟戴着阿里“5年陈”戒指的阿里中供铁军区域经理何长星请教，帮我解读这个PPT。

这不是何长星的手，是另外一位阿里中供大佬的

老何何长星跟我叨叨了很多很多，魂道法术器都讲了个通透。但我印象最深的是这句话：“所谓的真正的秘密，就是告诉你，你也看不懂，你也学不会”。

这11页PPT是精华中的精华，不稀释根本没法吸收。好在老何何长星帮我掰开揉碎了讲了很多。

这11页PPT展开就是一本书，一篇文章肯定说不完，所以今天就拉其中一部分细细讲一点，功力有限，希望不要枉费老何的一番苦心。

销售管理四项基本原则

干嘉伟的PPT是非常朴素的，四项基本原则第一条是“人是美团最重要的资产，也是最重要的产品 ”。

这就是原PPT，是不是很朴实无华？但是哥们，这PPT上的每个字都得嚼碎了咽下去。就比如第一句话，你怎么去理解？

你可能会说：这是典型的“正确的废话”。你说的没错！但是我问你个问题，你管理4个人，会怎么管？管理8个人呢？管理50个人呢？管理500个人呢？管理10000人呢？管理50000人呢？

管理4个人，也就是一个team，你直接对所有人就行，只需要做好任务分配和检查就行了。

管理8个人，如果你还像管理4个人一样，估计你就非常难了，因为一个人的平均管理半径是7个人，再多就顾不过来了。这时你需要一个助手。

管理50个人，你的管理层级最少是三级，你一级，加一级主管，然后主管再管理下面的基层员工。

管理500人，三级也不管事了，因为你的主管的管理半径也超了。而且，量级发生变化，以前鸡毛蒜皮的小事，现在会被放大。管理层级变深之后，沟通路径也变长了，你的命令如何传达到基层员工就变成一个非常难的问题。

管理10000人？在这个量级，什么牛鬼蛇神都出来了。你的游戏规则必须非常完善，否则你会陷入到“与人斗其乐无穷”的尴尬境地。别以为下属都是听话的绵羊，10000这个量级必然会出现各种牛人，钻漏洞的、寅吃卯粮的、混日子的、挖空心思搞钱的，你的错误将被无限放大！

请问，让你管10000人，你该怎么做？？？

建立一个优秀的组织！那这个组织最核心的是什么？是人！

怎么把这个组织最核心的东西牢牢的抓在手里？把人当人看！

怎么把人当人看？你要把员工当做宝贝一样看待！

企业怎么把员工当宝贝，而不是变成一句空口号？把人当做企业最重要的资源，最重要的事情就是让资产增值。

而企业最重要的资源就是资产，让资产增值的最佳方法就是不断的让资产增值，也就是说要不断的打造、升级这个产品。

所以你现在能理解干嘉伟的“人是美团最重要的资产，也是最重要的产品”这句话了吗？

这张片子是干嘉伟管理核心内容中的第一个，也是所有内容的核心纲领。

第一句话理解了，后面的事情就能理清楚了。

什么叫“用人做事，通过事培养人”？这分明就是一个资产增值的最佳模型啊。

为啥要有“淘汰率、离职率”？用来干啥的？这是用来纠正鸽派思想的。

什么叫“以身作则、制度为先”？

为啥要强调培养人？这是用来纠正鹰派思想的。

为啥说：“用人不皱眉，换人不含糊”？这是把你当将军看待，所谓慈不掌兵。

干嘉伟的“干法”

上面都是干嘉伟PPT里说的内容，我们别光看他说了啥，还得看看他做了啥。到底你是怎么“以人为本”的。

对组织开刀

干嘉伟上来的时候，美团BD团队就已经有2000号人了。那时，美团的BD团队架构大致是这样的：

这个结构基本上就是按照当时美团的发展逻辑设置的。一个城市一个城市的开发，城市多了就设大区。到后面，一个大区下面管着几十个城市。大区经理都崩溃了，远超管理半径了咋办？然后就加了渠道经理，但是这个渠道经理又不是城市经理的上级。不是上级，却又来指手画脚，那谁还听你的？所以2011年美团的销售团队是很混乱的。

所以干嘉伟上来第一件事情就是调组织结构，优化之后就是这样的：

他先把渠道经理这个奇怪的临时产物就从BD团队里暂时先摘出去，摒弃掉权责不清带来的各种问题。

然后把南北大区拆分为8个大区，这样虽然销售VP对接的人多了，但是原南北大区经理的压力小了很多。原本他们每个人都管着三四十个城市呢。

再进一步，有些大区仍然管着更多的城市，或者有些城市本身就是巨无霸，那么大区经理直接带城市经理就行了。如果有些大区下面全是小城市，那就在下面再加一层。我记得是叫小区经理还是区域经理，不过名字不重要。

这样整理下来，每个人的管理半径都是5-10个，差一点的就少一些，厉害的就多一些。随之而来的顾头不顾腚、细节缺失、上面思想无法传达到基层、基层的问题上面根本不知道等各种问题就直接得到非常有效的改善。

你以为这就完了么？当然不是了。干嘉伟还做了一系列的布局，帮助美团BD团队建立起了完善的人才梯队。他们在培训的时候就是按照高一级别的思路去培训的，比如培训BD，是按照培训城市经理的逻辑做的。

培训新人的时候不仅会讲工作流程、怎么挖掘客户需求、找到目标KP，还会讲公司和行业，讲销售管理办法、讲组织架构、制度，甚至还会讲SK（sales kits 销售工具包）的设计。这样一来，所有的BD都是城市经理的backup，所有城市经理都是大区经理的backup。

对于高层，则启动“领导梯队培养计划”，用轮岗、继任者、人才盘点等方式完善高层的人才梯队。这样，整个组织的健壮性就不言而喻了，组织和个人英雄主义就彻底剥离了。

而且这样还有一个好处，就是所有人都会拼命，因为下面有一堆人对你的位置虎视眈眈呢！谁敢放松啊！

这时你再品品上篇文章说的“干嘉伟离职，对美团BD组织没有造成任何影响”的事儿，是他的成功呢，还是失败？

阿干有句话：如果你洞察了管理的本质，那么管理500人和管理50000人其实是一样的。但是如果你没有，那么管理50人都能一塌糊涂。

一个好的组织架构，是尽量减少内耗，提升每个人效率的基础。你看，干嘉伟设计的这套组织架构逻辑怎么样？至少比以前要好吧？这不就是降本增效，提升人的价值么？

从制度入手

美团早期虽然还没有窝窝、拉手融那么多钱，尤其当年拉手还是第一个冲击上市的（虽然失败了）。但是美团的腐败问题已经非常突出了。

老王当年一根筋，只上本地服务，而且还坚持上单品，把所有的流量都导入到单个商家，做爆品。战略层面看这是非常正确的，本地服务复购高，导流到单个商家，效果明显，商家参与的意愿就非常高。所以当时很多商家都到处找美团的BD要求上架商品。

但是每天的产品有限，上不去咋办？各个商家就会想招了，跟某宝早期一样，大量商家会给小二塞钱，美团的BD腐败就此产生。这个事情在很多平台都出现了，也不是什么秘密。一旦权利和利益失衡，腐败必然产生。

另外，有一些难啃的商家搞不定咋办？塞钱啊！

干嘉伟对组织开完刀之后，紧接着就是立规矩，把所有的事情全部说清楚，什么能做，什么不能做，什么碰了就死。

国有国法，家有家规，公司自然就是制度了。干嘉伟把所有不能做的事情分为三个级别，严重违规、一类违规、二类违规。对应的处罚也非常狠，严重的永不录用、追究刑事责任等。

你可能会说，建制度谁不会啊，你不是已经放出来了么？我拿过去抄一下不也行了么？哈哈，我能放出来的都是已经脱敏脱密，技术含量还不够高的。而且，制度这个玩意，得是成套的，你拿着一个有啥用？

你只有不能做的事情，那还有怎么把事情做成的（标准作业流程SOP）你没有啊，怎么分配利益的（激励制度体系）你也没有啊，信息化管控手段（CRM）你也没有啊。

简单跟你说说SOP，他们把销售过程拆分成4个步骤：

1、早启动晚分享，中间抓陪访！

2、制定商家列表抓质量

3、SakesKits

4、月度Review

这里面每一个步骤都能单独写最少3000字。靠着这个SOP，能把得20分的人员拔到80分，你说牛不牛？

你看，这不是把人当做资产，把人当做产品，做增值最好的例子么？

抓过程拿结果

还有，干嘉伟也对当时的执行策略有深度解剖。当时团购圈流传着一个成为销冠的神秘诀窍，就是“消费感”，意思是你会玩，就能挖到好项目，成为销冠。

这“消费感”是个什么鬼东西？根本没法复制好么？而且销冠们有些时候也很莫名其妙，不知道为啥自己就成销冠了。我们对于未知的事情，总是喜欢归结于一个神秘的原因，所以就有了“消费感”这个神奇的理由。

但是干嘉伟不这么认为，销冠肯定有诀窍，而且是可以复制的诀窍。于是他就带着一帮人各种拉数据，看相关性。他们甚至还给项目质量做了量化。最后得出结论：销售业绩和供给相关系数最大。然后在某个城市进行试验，加大供给。之前说过，美团以前的策略一直都是海量流量导给一个商家，这是王兴定的战略。但是加大供给之后，效果非常好。于是干嘉伟就提出了“狂拜访、狂上单”的执行策略。

后来，他们还提出了一个公式用来指导BD的工作：

业绩=签单量*单子质量=拜访量*（商家质量*方案质量）。

这个公式一出，你就能看到很多点。他们做到最后，做的其实就是拜访效率。这也是当时主流想要分行业做BD，但是美团坚决不分的根本原因。因为分行业了，人虽然更专业了，但是店面就更分散了，拜访效率必然降低。

美团还有一个很有意思的套路，也是找阿里学的，就是绩效激励制度。也就是“臭”名昭著的“今天最好的表现是明天最低的要求”。其实很多人都误解了，这句话原本是来自于阿里中供铁军的绩效激励机制。啥意思呢？

就是阿里每个月都有一个绩效排级，分金、银、铜。你是不是以为根据这个排级发这个月的绩效工资啊？NONONO！这个月的排级决定下个月的绩效工资。能明白是啥原理不？你就停在这里想，仔细的想，想破脑袋的想，看你能不能咂摸到这里的滋味。

好，答案揭晓。咱来简单测算对比一下。如果当月排级决定当月绩效工资，那么很好算，你这个月的工资就是按照提成系数乘一下就好了。绝大多数公司都是这么做的，很简单，很明了，小学毕业的都能搞明白。

但是！咱再看看方案二，当月排级决定下月绩效系数的测算：

你咂摸出味道了么？你如果2月份想拿到方案一中原本3000块钱的绩效工资，那就必须得做出比10000块钱更高业绩才行！！！这才是“今天最好的表现是明天最低的要求”核心秘诀！！！现在很多人把这句话用在技术岗上，那就是个笑话，是根本不懂阿里制度的典型表现。

说实话，当时老何何长星给我列出这个表的时候，我tmd都蒙了！这tmd是长了几个脑子才能想出这种神仙策略的？？？

这个制度就像是一个太阳能全自动的发动机，让所有人都拼命做业绩！而且还自带增长逻辑！

干嘉伟把这套方法论直接复制到了美团，并且根据团购行业进行了优化和完善，这个底子夯的非常实，可以说帮助美团打下了一片江山。

“干法”的根源

我们回头看看今天分享的内容，干嘉伟11页PPT只讲了一页，但是延伸出来的内容非常丰富。这还是我功力不够，要不能再讲5000字。老何何长星笑称我已经得到他的真传，有6层功力了。

上面很多东西，我是找老何学的。那干嘉伟的这些是从哪里学来的呢？

干嘉伟11页PPT的这些思想往上追溯，得追到阿里中共铁军。再往上追溯呢？很多人就蒙了。干嘉伟不是从阿里学到这些东西的吗？

是。但是阿里也不是凭空得来的。阿里是从哪里学来的？是我党，我军。你以为“铁军”的名字是怎么来的？你以为阿里销售团队培训机构的“军校”名称是怎么来的？包括“政委”体系等都是这么来的。

而我们再深入一点，我党我军是从哪里学来的？自然是来自于无敌的毛主席了！再往深一些，那就是哲学本源了，来自于对人性深刻的研究和洞察。

我非常痴迷于这种基于人性的精巧设计，简直是完美的艺术品。我同样痴迷于创新组织的变革，有着“与人斗其乐无穷”的乐趣。我跟老何一起设计地推的绩效体系，制定排行榜、排级的计算规则，观察所有人的表现是否符合预期，用规则配合战略落地。跟前线的兄弟们讨论规则的合理性、如何用规则指导执行。这就像是开启上帝视角玩经营游戏一样，这个乐趣真的是无穷无尽。

销售管理原则之二

还是先把11页PPT汇总内容放在最前面：

今天聊销售管理四原则之“管理者用人，领导者培养人”。怎么感觉像是“权术”啊？

其实不然。我们还是用上一原则“人是美团最重要的资产，也是最重要的产品”来理解，就能明白了。用人是让人当前利益最大化；培养人，是对人进行赋能，让他得到增值。说白了，干嘉伟干的是高阶“卖人头”的生意。

想让整个组织值钱，就得让每个人都值钱，然后全情投入，把事办好，创造价值。

我们按照这个思路，再看看他的这一页PPT：

怎么理解销售管理的对象“人”？怎么判断这个人是否有价值？是否有潜力？用什么方法不断提升组织能力？

这张片子都解释了。

“人”，从两方面评判：态度和能力。这跟我之前做绩效的逻辑异曲同工啊。

我之前做绩效管控，主要看四方面：功劳、苦劳、能力、态度（红线）。

每个人所有的数据全部量化放在这四个象限中，所有东西都可以分的清清楚楚。你做了什么，有什么成果，能力是好是坏？态度怎么样？这4刀一切，牛鬼蛇神全部退散。

你说为啥？很简单啊，看看每个人在这四项中的表现就行了：

功劳多，苦劳少，说明什么？要么在作弊，要么躺着功劳簿上睡大觉；

苦劳多，功劳少，基本上能力不够啊，得帮忙提升能力啊；

功劳和苦劳都少，那是又懒又笨，这种猪队友你留着坑你啊？

所以你看，是不是跟干嘉伟用态度和能力评判人是异曲同工的？

然后你再看其中的几个关键词：271，这是杰克韦尔奇的玩法，末位淘汰，他用这招力挽狂澜，把通用给扭亏为盈。

但是自燃、可燃、不燃和负能量这个区分和271结合起来看，应该是外面宣传的比较少的。

但是我想说，其实每个人都是自燃型的，只不过每个人的燃烧领域不一样，或者说助燃剂不一样而已。你看我，助燃剂就是数据、研究、帮助人、发现新事物，你让我去卖货，打死我也不去！

所以我是当不了销冠的，去了也是被迅速淘汰的份。

能力意愿四象限

我之前分享过分析方法。其中有种分析方法就是“象限类分析法”。干嘉伟大佬把这招用在分析人上了。这图目测还是拿word画的，真亏他这么耐心。

把能力和意愿两个指标一交差，所有人都能填到这个四象限中。

能力强但是意愿低的是老油条，我们不用对他指指点点，只需要激发他的**就行了。

能力弱、意愿低的是野狗，趁早淘汰，否则不仅他自己的业绩不好，而且会传染整个团队！

能力弱但是意愿强的是新人小白兔，他们期望做出成绩，我们无需激发，但是需要给成长空间，做大量的培训、辅导，他们成长的很快的！

从20分到60分的诀窍

说起培训、辅导，美团的工作做得非常到位。地推的日常工作就是拜访，上门陌拜、电访、客户关怀等都要做。最难的当然是陌拜。

那么，如果你是一个销售负责人，你怎么面对一群小白，快速把他们从20分提升到60分呢？又如何把他们打造成一支铁军，能够面对客户的冷面甚至辱骂而巍然不动、锲而不舍的铁军呢？

答案是SOP。他们把所有的操作全部拆解、细分。把所有客户可能的回答全部穷尽，并找到最佳的破解方式。把合作的各种形式、规则全部吃透，在上门之前就做好方案。

全套的SOP我手上也没有完整的，但是部分资料还是有的。比如干嘉伟到美团之后筹备了几个月的第一版美团销售话术，足足56页的PDF！我给你放个目录你瞅瞅：

请注意哦，这是第一版。这些话术都是会进化的。怎么进化？他们的第一招：分享。

还记得上一篇里提到的销售要“早启动晚分享”么？每个BD每天晚上都会总结今天遇到的各种情况，这些海量的信息、经验，都会通过整个组织汇聚到wiki里，整理到“美团销售话术”中。然后每个销售都以这个话术为基准，去攻克一个又一个商家。

话术进化的第二招：角色扮演和反对意见。他们在开会的时候，会进行角色扮演，一个当刁难的商家，一个是优秀的BD业务员，其他人旁观，记录。当BD业务员提出解决方案的时候，刁难的商家就会提出“反对意见”，BD就去化解。然后角色扮演场上你来我往，唇枪舌剑，结束之后所有人去点评，各抒己见。很多火花就在这时候迸发出来，不太好的说辞被不断优化，一些优秀的经验自然就得到推广。

所以，BD可不是这么好当的！每天都脑力激荡的厉害啊!

我多次参加过阿里前区域经理何长星主持的地推季度、年度会议。那个火热程度、思考深度、反应速度，真的是令我这个自诩深度思考者，都自愧不如。很多非常刁难的问题问出来，我这个观众都觉得非常尴尬，不知道怎么回答。

但是这些身经百战的一线地推同学不仅对答如流，在之后的复盘会议上还从对方的心理状态、期望、意图等角度分析的头头是道，然后再提出破招之法，一步步化解难题，与客户达成共识，要么搁置，要么反制，要么转移、要么引导、要么倾听。每一个精妙的回答都能赢来全场雷动的掌声。这是属于他们的高光时刻！赞美你！地推铁军！

当然啊，话术只是第一步，后面还有非常多的事情，他们全部做成了标准动作。

什么直签三部曲：破冰、签约、客情维护；什么如何寻找目标KP（Key Person 关键决策人）；什么如何挖掘客户需求等等，甚至Sales kits怎么设计、怎么使用、怎么做方案一应俱全。

美团跟阿里一样，花在销售身上的培训时间非常长，成本也是非常大方。

你猜猜每团每年给BD团队多少工资？你大胆的猜！

1亿？少了！

5亿？少了！

10亿？少了！

30亿？少了！

算了，你别瞎猜了。你可以去查查美团的年报。2019年，美团3W多BD，一共花了59亿！人均近两万！这只是工资哦！还不包括差旅、招待费等费用。

来吧，谁家销售工资这么高？美团家的。这么看，得出美团是“重运营”的公司这个结论，不算过分吧？

激发团队的秘密

如果说SOP是从20分提升到60分的诀窍，能够帮助20分的新人快速成长。那我们还缺乏激发团队士气的手段啊，把那些老油条激发起来，产生业绩啊！

有些老板非常苦恼于怎么管理销售，一个个的牛到上天了。你管他吧，他牛到顶你，不管吧，天天不来公司，来公司就吵吵，影响实在太差了。

这些Top Sales还好说，毕竟人家能拿单子回来。但是那些烂泥扶不上墙，但是又有能力的老油条是真的没办法。你说怎么办！

好办！干嘉伟都已经搞定了。不过这个就不在“销售管理ABC”里了，而是在“销售管理EFG”里。

想要激发团队，首先要明白哪里出问题。 

BD不愿意跑客户，核心原因有三：

1、缺乏目标，不知道自己要什么，混一天算一天；

2、不知道哪里有好客户；

3、总遇到解决不了的反对意见，跑了也没用！

那怎么办呢？

早启动，明确今天的拜访量和签单目标；好单分享，明确方向，鼓舞士气；唱歌、游戏、喊口号，别以为这些事情都是错的，不信，你看看为啥部队都要拉歌？这些都是增强斗志非常有效的办法！

中间抓陪访，这个陪访很有意思。陪访是上级陪同下级，一起拜访客户。有些时候是上级不说话，看下级怎么发挥，哪里有问题，回来挨个剖析，这是教练模式。有些时候，是下级不说话，上级去聊客户，这是教学、观摩模式。

中午的时候，上下级还会一起吃午饭，详细的沟通交流。你别小看了这个午饭，这是增进感情的绝佳机会。一起吐吐槽、排解一下心中抑郁的情绪，这对保持斗志是非常有益的。对于没法陪访的，上级会随时电话沟通，掌握情况。

总结

今天分享的是销售管理四原则之“管理者用人，领导者培养人”。

把每个人的能力用到极致，是管理者的责任；但是把每个人激发到超越自己的能力，则是领导者的野心。

能力和意愿，是业绩的归因。想要那结果，必须要解决能力和意愿的问题。解决能力问题，需要一个完善的培训体系。

干嘉伟用能力和意愿（态度）画出四象限，分而治之：

对于能力和意愿都差的，直接淘汰不二话；

对于能力低，但意愿高的小白兔，用SOP快速提升他们的实力。具体有：销售话术、寻找目标决策人、直签三部曲、SK、提案等等；

对于能力高但意愿低的老油条，采取早启动、中间抓陪访的方法，为他们指明目标，激发士气。

一个完善的培训体系能够很好的解决上述的问题。但是，比意愿更底层的问题呢？怎么解决？那个得再用更底层的招数了。

这就是销售管理的核心心法之二，我的功力不够，只能写到这里了。剩下的咱之后再聊。

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